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Gabriel Oliva, presidente de Grupo Avianca, advirtió que el precio del combustible de aviación subió más de 100%, lo que obliga a trasladar costos a las tarifas y mirar capacidad
El aumento de más de 100% en el precio del combustible de aviación puso a la industria aérea frente a una nueva crisis, que la obliga a trasladar mayores costos a las tarifas y a revisar la capacidad de sus rutas para sostener un negocio de márgenes estrechos. Así lo advirtió Gabriel Oliva, presidente de Grupo Avianca, quien aseguró que el combustible pasó de representar entre 30% y 35% de los costos, en condiciones normales, a superar 40%.
El directivo defendió la permanencia de Colombia como centro de la compañía, que, según sus cifras, ha invertido US$6.000 millones en el país después de la pandemia. “Es algo que no queremos ni nunca vamos a querer disolver”, respondió ante la definición de esa relación como un matrimonio indisoluble.
Este año estamos en una situación industrial muy compleja. El brent ha subido, pero las aerolíneas consumimos jet fuel, cuyo precio ha tenido un crecimiento de más de 100%. La industria empezó el año muy bien, pensando en crecimiento, y después vino una crisis disparada por la guerra que hizo que el precio de ese combustible se duplicara.
Para tener una idea, el jet fuel es el componente variable más relevante de una aerolínea. A precios normales representa entre 30% y 35% de los costos, y hoy esa participación se disparó a más de 40%. Es un cambio muy importante para la estructura de costos de la industria.
En Colombia se produce y se abastece la demanda, aunque hay momentos en los que, como ocurre con los ciclos de las materias primas, se necesita recurrir a algún tipo de importación.
Pero el jet fuel y el petróleo se rigen por precios internacionales. Al final, uno consume a los precios que dicta ese mercado, y hoy el combustible de aviación cuesta más del doble. Eso hace que, naturalmente, para sobrevivir, la industria tenga que trasladar ese costo de alguna manera.
Según cifras de Iata, este año se prevé que el margen de utilidad de las aerolíneas pase de 4% a 2%. Es una industria de márgenes muy bajos, por lo que los incrementos de sus costos tienen que trasladarse de alguna forma.
Las variables son dos. Una es poder trasladar los costos, que es lo que está haciendo y tiene que hacer toda la industria. Vengo de reuniones del sector en las que hay un común denominador: este es un problema que está para quedarse. No es un problema de corto plazo, como algunos pensaban. Se prevé que el próximo año los precios del jet fuel se mantengan en el nivel actual.
Toda la industria está tratando de trasladar esos costos lo más rápido posible. Ahí entra el factor de la elasticidad: hay demanda que no puede absorber ese incremento, aunque creemos que es una parte mínima. Eso hace que algunas rutas no sean rentables.
Entonces hay que reducir capacidad y, en algunos casos, cortar rutas. Lo que vemos en general, en lo que anuncian públicamente las aerolíneas y en lo que nosotros también estamos viviendo, es que vamos a tener una industria estancada, posiblemente con crecimiento nulo o incluso con caídas en algunos mercados. Hay que hacer que sea sostenible en el tiempo.
Esta crisis encuentra a Avianca preparada y sólida financieramente. Uno tiene que contar con esa preparación y con una estrategia muy clara para sortear situaciones que afectan a toda una industria y que realmente representan un choque.
Hoy tenemos que ser muy responsables con el traslado de los costos y con la capacidad para ser sostenibles. Las rutas debemos mirarlas con mucho cuidado: las que no son rentables, buscar cómo mejorarlas o disminuir capacidad.
También tenemos que revisar la estructura de costos. Ahí no están solo los de la aerolínea: también están las tasas y los impuestos. El pasajero ve el precio de un tiquete, pero dentro de ese valor están el combustible, los costos de la compañía, las tasas y los impuestos.
Hoy no hemos llegado a trasladar un alto porcentaje del aumento de los costos. Cuando uno escucha que las tarifas están caras, hay que recordar que estamos hablando de una industria cuyos márgenes son muy finos.
Hoy también tenemos que cuidar a la industria. Cuando un costo se incrementa, sea una tasa, un impuesto o cualquier otro, naturalmente tiene que trasladarse al pasajero. Ahí está la discusión: si eso destruye o incentiva la demanda.
Una cosa es ser eficiente y tener costos bajos, y otra es ofrecer precios bajos. Las aerolíneas de bajo costo tienden a atender a un consumidor que, generalmente, es el más sensible al precio. Cuando el costo se incrementa tanto, hay que poder trasladarlo. Ese consumidor puede terminar buscando aerolíneas más tradicionales o híbridas, como Avianca, que atiendan al pasajero sensible al precio y también a otros segmentos.
Cuando uno opera en Latinoamérica, ya está preparado para efectos de inflación y para algunos movimientos del tipo de cambio. Nosotros hacemos nuestras proyecciones anuales teniendo en cuenta las inflaciones de los mercados donde operamos. Desde lo laboral, un porcentaje alto de nuestra población se encuentra arriba del salario mínimo, lo que mitigó un impacto mayor.
El mercado doméstico colombiano, visto como un todo, representa alrededor de 50% de nuestra operación. Colombia es la base, es el ancla. Avianca es una aerolínea que nació en Barranquilla hace casi 107 años y que hoy tiene 160 aviones, unas 160 rutas y cerca de 16.000 empleados. Tenemos entre 130 y 140 aviones dedicados al mercado colombiano y a conectar sus regiones. Nosotros después de la pandemia hemos invertido US$6.000 millones en Colombia.
Es absoluto y es algo que no queremos ni nunca vamos a querer disolver. Creo que siempre estamos apuntando a más.
Pero el mensaje también tiene que ver con la situación actual de la aviación, porque hoy tenemos que cuidar a la industria. Cuando uno está en un matrimonio también tiene que cuidar a la pareja para que esté bien. Hoy la industria está en un momento en el que también hay que cuidarla.
Hoy operamos 750 vuelos por día y movilizamos cerca de 40 millones de pasajeros al año en toda la red de Avianca. Esa cifra incluye tanto los vuelos nacionales como los internacionales.
Hicimos un estudio que indica que Avianca, por sí sola, contribuye con US$10.000 millones al PIB de Colombia y con más de 500.000 empleos, directa e indirectamente. Además, movilizamos pasajeros que vuelan por primera vez y hacemos que transite por Colombia gente que no iba a pasar por el país o que no lo conocía. Podemos conectar a alguien que está en Arauca y quiere ir a Madrid, pero también a quien quiere volar de Bogotá a Medellín.
“El transporte de carga aérea es vital para el mercado local, ya que es la forma de llevar desarrollo a las regiones, genera 4% del PIB y genera más de 80.000 puestos de trabajo”.
Todo eso se complementa con nuestro programa de viajero frecuente, LifeMiles, que tiene más de 16 millones de miembros, y con el negocio de carga.
Avianca tiene órdenes por más de 130 aviones A320. Además, el Grupo Abra tiene órdenes por múltiples aviones y diferentes flotas.
Hay muchísimas cosas por hacer en infraestructura y tecnología. Colombia tiene una de las mejores industrias de aviación de Latinoamérica desde el punto de vista de la capacidad y de las necesidades de las aerolíneas, pero tenemos mucho trabajo pendiente en los aeropuertos. Nosotros dividimos la infraestructura en lado tierra y lado aire. El lado tierra es lo que ve el pasajero, como la puerta de embarque. El lado aire tiene que ver con la capacidad de aterrizaje y despegue, la tecnología y los radares. En ambos frentes hay rezagos. Se está hablando de proyectos como El Dorado Max y las expansiones en Medellín. La nueva fase de El Dorado tiene muchísimo sentido, pero siempre hay que mirar el conjunto: la capacidad para aterrizar y despegar, la tecnología, la infraestructura y el talento que permitan seguir impulsando a Colombia.
En 2023, Iata lideró un estudio con 23 acciones de mejora para optimizar la capacidad de El Dorado. La ejecución no ha sido la ideal; se han hecho muy pocas de esas acciones. El plan está y tenemos que seguir empujándolo.
Hoy la capacidad de El Dorado está declarada en 74 operaciones por hora, pero en promedio se realizan 66. No es porque no estén los aviones, sino porque, dadas la tecnología y la infraestructura, hoy no es posible llegar a esas 74.
Primero necesitamos operar al nivel que declaramos para después pensar en crecer.
Para seguir creciendo es vital una infraestructura aeroportuaria y aérea que lo soporte. De nada sirve hablar de aumentar capacidad si no se hacen trabajos de mediano plazo. En Avianca, esta situación nos encuentra sólidos financieramente y enfocados en nuestra estrategia de producto. Necesitamos que el desarrollo esté acompañado de infraestructura.
Todavía tenemos factores por mejorar, como el monitoreo y el cumplimiento de los slots. Este tema estuvo en el centro de la discusión porque hubo un riesgo muy grande en Colombia.
El slot es el derecho a usar una franja horaria para aterrizar o despegar en aeropuertos de muy alta demanda. Bogotá, Guarulhos y aeropuerto de Ciudad de México tienen este tipo de asignaciones, por ejemplo. Tenemos que implementar correctamente ese régimen y avanzar en inversiones disciplinadas para aumentar la capacidad, que es lo que va a permitir tener más slots en el futuro.
Hoy formamos parte del Grupo Abra. La principal base de operaciones de Avianca está en Colombia y su casa matriz se encuentra en Bogotá.
En Colombia tenemos cerca de 11.000 empleados. En todo el grupo de Avianca somos cerca de 16.000 personas.
Avianca es un conjunto de aerolíneas. Tenemos Avianca Colombia, Avianca Ecuador, Avianca El Salvador, Avianca Guatemala, Avianca Costa Rica y Avianca Cargo Colombia. Son aerolíneas distintas. Queremos seguir robusteciendo y expandiendo la red.
Anunciamos la modernización de la clase ejecutiva de los aviones que vuelan a Europa, con cabinas con puerta. También hemos lanzado clase ejecutiva en todos nuestros servicios y tenemos Insignia, nuestro producto más prémium, en las rutas europeas y en la de Nueva York.
Además, hemos trabajado con los tripulantes de cabina y con las personas que atienden al pasajero para enfocarnos cada vez más en el servicio y en la empatía. De unos 3.000 tripulantes de cabina, cerca de 900 se han capacitado en un instituto especializado en el servicio de clase ejecutiva.
Estamos muy orgullosos de LifeMiles, que tiene más de 16 millones de afiliados. Hace poco lanzamos nuestro nivel más alto, Magno, al que se llega con una mayor cantidad de millas y que ofrece atención personalizada y acceso a nuestras salas VIP y a las de aliados en toda la red.
La gran mayoría de nuestros aviones de fuselaje angosto que operan vuelos internacionales en las Américas ya cuenta con wifi y estamos avanzando en su implementación en el resto de la flota. También pasamos de 300 a cerca de 700 títulos en el entretenimiento a bordo y estamos renovando las cabinas para instalar compartimentos superiores más grandes.
Este año vamos a mover cerca de 700.000 toneladas de carga. En pasajeros estamos movilizando cerca de 40 millones.
Mi cifra soñada para el próximo año es que el jet fuel baje. Creo que todos los ejecutivos de aviación estamos en lo mismo.
Queremos seguir avanzando en la estrategia de Avianca y ejecutar con disciplina para mitigar los costos y ser prudentes con la capacidad. Ojalá podamos seguir conversando con las autoridades sobre la estructura de costos. En una industria de márgenes tan bajos, cualquier incremento termina afectando al pasajero. Tenemos que mirar cómo logramos que esas decisiones incentiven la demanda.
Gabriel Oliva es presidente del Grupo Avianca desde noviembre de 2025. Se incorporó a Avianca Cargo como consejero delegado en agosto de 2021 y, en septiembre de 2023, asumió la dirección de operaciones de la aerolínea, desde donde lideró las áreas de operación y prestación de servicios y la transformación del negocio de carga. Tiene más de 20 años de experiencia en cargos de liderazgo. Fue vicepresidente sénior para Norteamérica, Europa y Asia-Pacífico en Latam Airlines Cargo y trabajó en The Boston Consulting Group y Siemens. Es ingeniero industrial del Instituto Tecnológico de Buenos Aires y tiene un MBA de Harvard Business School.
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