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ARCHIVO El error, ¿cómo los directivos pueden sacar provecho de él?
martes, 31 de marzo de 2015
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Fabio Novoa Rojas

La velocidad con que se producen los hechos, desafía las formas de la dirección tradicional y hacen que perezcan obsoletos muchos de los paradigmas que formaron la actual generación de gerentes. Creo no equivocarme al afirmar que a la mayoría nos inculcaron conceptos piadosos como mejorar todos los días, tratar de optimizar las cosas y evitar los errores.  

Pero la evolución de los acontecimientos nos está demostrando que el mejoramiento no es suficiente, la optimización no puede ser la meta y que el error es concomitante con el éxito de los negocios del siglo XXI. 

La obsolescencia de las antiguas maneras de dirigir se debe, en gran parte, a la irrupción de la gestión de la innovación, como el gran instrumento competitivo para diferenciarse en el mundo cambiante y revolucionario, que nos presenta esta segunda década del tercer milenio. Las más exitosas organizaciones mercantiles de hoy no surgieron por tratar de mejorar lo que ya había, sino por la osadía de inventar lo inexistente. O con qué otro adjetivo podemos calificar las admirables aventuras de Apple, Microsoft, Google o de sectores más reales como: Crocs, Cirque du Soleil, Zara o algo más cercano a nosotros como Andrés Carne de Res.  

En conclusión, las empresas que se entretuvieron con estrategias de mejoramiento, tratando de perfeccionar lo conocido, fueron inmisericordemente relegadas por aquellas que adoptaron como estrategia explorar, así fuera imperfectamente lo desconocido. Ya alguna vez se dijo: “la preferencia de quedarse en lo conocido por miedo a lo desconocido, equivale a mantenerse vivo pero no vivir”.  

Se ha escrito mucho sobre los beneficios de la innovación empresarial, pero aún menos se han evaluado los cambios que se tienen que introducir en la organización que aspire a ser innovadora. Y claro, hay que comenzar por la metamorfosis en el vértice de la compañía. Son varias las dimensiones a considerar en este proceso, pero aquí nos concentraremos en una cuestión crítica para la gerencia: el error. 

Hace ya bastante años escuché una sentencia que en ese entonces me causo cierta curiosidad. Quien la proclamaba era el legendario cofundador y presidente de Time Warner Enterprises, Steve Ross: “En esta empresa te despedirán por no cometer errores”. Esta frase puede condensar diversos conceptos que existen detrás de error empresarial. Y cuando aquí hablamos de error apuntamos al que no es repetitivo y de buena fe. No es el error causado por la torpeza, sino el que tiene su origen en la osadía. 

Hoy se entiende que el error es la única prueba que se tiene de que una persona está haciendo algo más de lo que los procedimientos internos dicen que debe hacer. Quien no se equivoca es quien no hace nada, o simplemente vive en su zona de confort 

En los procesos de innovación tiene cierta complejidad identificar las diferencias entre el éxito y el error. Y se puede probar sin dificultades que un buen paquete de los éxitos empresariales han tenido su génesis en cadenas de ensayos y errores. La historia corporativa está plagada de ejemplos ilustrativos: “post-it”, la fotocopiadora, el computador, el avión… 

Los fallos son la muestra más fehaciente del aprendizaje. Son la manifestación de la experiencia y del avance. Primero se aprende y después se desarrolla y se concreta. Por eso en muchas organizaciones de vanguardia se pregona “equivócate, pero equivócate rápido”. Sí, una forma de aprender agresiva, pero sin duda, la más efectiva. 

Las compañías innovadoras están cambiando el viejo precepto empresarial de planeación por el de experimentación, porque en un mundo obsesionado por la velocidad no basta con elegir el camino, hay que recorrerlo. La experimentación es buscar nuevas formas de hacer las cosas, planear es más de lo mismo. Con la experimentación se comprende el problema, con la planeación apenas se visualiza. En la experimentación cualquier resultado es bueno, porque se está aprendiendo.  

El objetivo de la experimentación son los prototipos y los ensayos piloto. Son los hechos y lo concreto, no los juicios. Por eso, una buena medida de la evaluación de la innovación y del compromiso de las personas es la respuesta a: ¿cuántas veces fallaste? A más fallos más acción, más aprendizaje y más cerca del éxito total. 

En el mundo de la innovación existe una curiosa correlación: quien comete más errores inimaginables, es quien tiene las más ingeniosas soluciones a problemas que aparentemente son irresolubles. 

Los errores finalmente se convierten en virtuosos cuando se descomponen en dos partes. La primera es el mismo hecho, que muchas veces genera decepción y crisis y la segunda es la solución. Y aquí es donde se avanza. Si no hay fallos y errores, las empresas no aprenden, ni evolucionan. 

Las compañías que gestionan los errores y los consideran parte del combustible de su crecimiento, se han topado con ciertos desarrollos que tienen puntos común, y se podrían compendiar así: (1) No negarlo y hacerlo visible: esto ya es un cambio frontal de la cultura tradicional, en donde la primera reacción es ocultarlo. (2) No acusar a nadie: en la gestión del error no se busca el quien, sino el cómo se va a trabajar. (3) No pedir que los demás lo resuelvan: si es el mismo quien lo subsana, el aprendizaje será más práctico y profundo. (4) Crear formas de divulgación: para que el conocimiento adquirido con la solución llegue al mayor número posible de personas y no se vuelva a cometer. 

Esta es la gestión del error, un trabajo inaplazable para los directivos contemporáneos, que están obligados a cambiar su prioridad de corregir al que se equivoca, por la de colaborar en la construcción de los nuevos proyectos que emergen de sus colaboradores.