Las preguntas que están cambiando las juntas directivas

Estas semanas, muchas empresas en Colombia están definiendo en sus asambleas quiénes integrarán sus órganos directivos. Pero la calidad de una junta no se mide solo por los nombres que la componen, sino por la profundidad de las preguntas que se hacen en la conversación estratégica.

Durante décadas, la selección de miembros de junta ha privilegiado trayectorias ejecutivas, conocimiento del negocio o reputación profesional. Todo ello sigue siendo relevante. Sin embargo, cada vez más investigaciones muestran que la calidad de las decisiones estratégicas también depende de los estilos de liderazgo presentes en la discusión.

Diversos estudios sobre liderazgo -incluyendo análisis de evaluaciones 360° citados por Harvard Business Review, han encontrado un resultado interesante: en varias competencias clave de liderazgo, las mujeres suelen obtener calificaciones más altas que los hombres.

Investigaciones recientes de Heidrick & Struggles sobre desempeño de liderazgo y composición de juntas también apuntan en la misma dirección: la diversidad de perspectivas mejora la calidad del debate estratégico y fortalece la capacidad de anticipar riesgos.

Esto no significa que los hombres no puedan desarrollar estas competencias. Significa que, en promedio, las mujeres tienden a destacarse más en ciertas habilidades relacionales y adaptativas que hoy son fundamentales para liderar organizaciones complejas.

Entre ellas está la iniciativa, que suele reflejarse en mayor preparación y proactividad para impulsar decisiones. También aparece con frecuencia el desarrollo de otros: muchas mujeres líderes invierten más tiempo en mentoría, identifican talento y acompañan procesos de crecimiento dentro de las organizaciones.

Otra dimensión relevante es la integridad. Las evaluaciones muestran que las mujeres suelen ser percibidas como más coherentes entre lo que dicen y lo que hacen, lo que genera uno de los activos más valiosos del liderazgo contemporáneo: confianza.

A esto se suman competencias como la colaboración, la inteligencia emocional y la construcción de relaciones. Estas habilidades facilitan integrar perspectivas diversas, leer dinámicas humanas complejas y gestionar conversaciones difíciles.

Cuando estas capacidades llegan a una junta directiva, su impacto puede ser significativo.

Diversos estudios sobre gobernanza corporativa -incluyendo reportes globales como el Board Monitor- muestran que la presencia de mujeres en juntas tiende a mejorar tres aspectos clave: la calidad del debate estratégico, la profundidad de las preguntas y la atención a riesgos humanos y reputacionales.

No porque las mujeres sean “mejores” que los hombres, sino porque aportan estilos de liderazgo históricamente subrepresentados en los espacios de poder.

En la práctica, esto suele verse en el tipo de preguntas que emergen en la mesa.

Mientras algunas juntas concentran su atención principalmente en indicadores financieros o ejecución operativa, la diversidad de perspectivas tiende a abrir interrogantes distintos:

¿Estamos viendo todos los riesgos o solo los más evidentes?

¿Qué impacto tendrá esta decisión en nuestra cultura y en nuestro talento clave?

¿Qué conversación difícil estamos evitando tener?

¿Qué no estamos viendo porque todos pensamos parecido?

¿Estamos escuchando lo suficiente a quienes están más cerca del cliente o del negocio?

Estas preguntas rara vez aparecen en las agendas formales de las juntas. Sin embargo, muchas veces son las que terminan ampliando la conversación estratégica.

Por eso hoy muchos expertos en gobernanza hablan menos de diversidad de género y más de diversidad cognitiva: la combinación de experiencias, perspectivas y formas de pensar que permite anticipar riesgos, enriquecer el debate y tomar decisiones más completas.

En un momento en que tantas empresas están definiendo quién se sienta en sus juntas directivas, vale la pena recordar algo esencial:

La calidad de una junta no depende solo del currículum de quienes ocupan las sillas. Depende de la capacidad de ampliar la conversación estratégica.

Y muchas veces, lo que realmente la transforma no es la experiencia que llega a la mesa, sino las preguntas que alguien se atreve a hacer cuando nadie más las está formulando.

“La diversidad en una junta no es solo un asunto de representación: es una forma de ampliar la conversación estratégica.”