Nariz adentro, manos afuera

Síganos y léanos en Google Discover

Una de las mayores debilidades de muchas juntas directivas no está en la calificación, idoneidad y experiencia de sus miembros, sino en la confusión sobre su papel.

En demasiadas organizaciones la frontera entre la junta y el equipo de gerencia se vuelve borrosa: los miembros de junta terminan interviniendo en decisiones operativas, mientras la gerencia conduce la agenda, define la información para la junta y convierte a esta más en un validador que en el órgano de gobierno responsable de direccionar la empresa.

Un principio fundamental es: “La junta gobierna y el equipo de gerencia gestiona el día a día”. Sin embargo, esa separación no es rígida. En una crisis, una transformación estratégica o una decisión extraordinaria, la junta puede necesitar involucrarse mucho más. El problema no es acercarse a la operación cuando las circunstancias lo exigen, sino convertir esa excepción en la forma normal de funcionar.

Una junta efectiva debe cumplir, entre otras muchas, tres funciones principales: primero, decidir sobre la dirección estratégica, el presupuesto, la designación o remoción del CEO, las políticas de formación de talento, las operaciones relevantes, las políticas corporativas importantes, incluido velar por la existencia de sólidos sistemas de control.

Segundo, supervisar cómo la administración ejecuta aquello que le fue delegado. Y tercero, actuar como asesor de la gerencia cuando esta necesita una mirada adicional frente a asuntos complejos, nuevos riesgos o decisiones de largo plazo.

No basta con asumir: “todos sabemos qué le corresponde a quién”. La junta debería definir claramente qué decisiones puede tomar la gerencia, cuáles requieren aprobación y qué asuntos deben escalarse. Cuando esas reglas no están claras, aparecen dos patologías: el CEO que consulta todo por temor a decidir y la junta que interviene en todo porque siente que debe controlar.

La expresión “nariz adentro, manos afuera” debería ser un dogma: “nariz adentro” es hacer preguntas, entender los problemas y el entorno, anticiparse a los hechos y exigir información suficiente, clara y concisa; pero sin meter las manos en la operación. Un miembro de junta no está para dirigir empleados, resolver asuntos cotidianos ni sustituir a los ejecutivos.

Su responsabilidad es asegurar que quienes administran conozcan el rumbo, lo sigan correctamente, y tengan las capacidades y los controles adecuados.

Cuando algunos ejecutivos son también miembros de la junta surgen problemas delicados, porque quien ejecuta una decisión participa también en el órgano responsable de evaluar la efectividad de esa ejecución: quien es supervisado es, al mismo tiempo, supervisor.

Por esta razón es tan conveniente contar con verdaderos miembros independientes. Y aquí conviene aclarar una confusión frecuente: un miembro patrimonial no se convierte en independiente porque tenga criterio propio. Puede ser valiente, objetivo y capaz de contradecir al accionista controlador, pero si representa un interés patrimonial sigue siendo un miembro patrimonial.

La independencia de criterio es deseable en todos los miembros de junta, pero la independencia como condición de gobierno exige, además, ausencia de vínculos que comprometan esa posición.

Una buena junta debe dejar que el equipo de gerencia haga aquello para lo cual fue nombrado.

Por otro lado, el presidente de la junta debe ser el garante del principio “nariz adentro, manos afuera”: debe velar porque la agenda sea de la junta y no la del gerente, velar por su cumplimiento, evitar que las discusiones deriven hacia la operación y garantizar la calidad de los procesos de la junta.