El arte de volverse innecesario

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Durante muchos años pensé que una de las responsabilidades de un buen gerente era estar pendiente de todo: conocer los detalles, participar en las decisiones, resolver los problemas y tener siempre una respuesta. Y durante algún tiempo probablemente funcionó.

El problema es que las organizaciones crecen, y llega un momento en el que aquello que inicialmente fue una fortaleza puede convertirse en su principal cuello de botella.

Delegar parece sencillo hasta que a uno le toca hacerlo de verdad. Porque delegar no es repartir tareas. Significa entregar responsabilidad, pero también autoridad y capacidad de decisión. Y eso implica aceptar algo particularmente difícil: que las cosas no siempre se harán como nosotros las haríamos.

¿Por qué delegar? Primero, porque nuestra capacidad es finita. Ninguna organización puede crecer si todas las decisiones terminan pasando por unas pocas personas. Pero también porque delegar desarrolla a otros.

Las personas aprenden cuando tienen la oportunidad de decidir, acertar y también equivocarse. Al mismo tiempo, quien delega libera capacidad para concentrarse donde puede generar mayor valor: desarrollar personas, pensar estratégicamente y buscar nuevas oportunidades.

Delegar también hace más fuerte a una organización. Una empresa que depende excesivamente de una persona es una empresa frágil. Además, permite distribuir algo mucho más importante que el trabajo: el conocimiento. Compartirlo, desarrollar criterio en otros y ampliar la capacidad de decisión construye organizaciones más autónomas, ágiles y preparadas para crecer.

Pero tampoco se trata de soltar todo. Entre microgerenciar cada decisión y desentenderse existe un equilibrio difícil de encontrar. Hay que definir objetivos, establecer límites, hacer seguimiento y estar disponible, sin quitarle al otro la posibilidad de decidir. Acompañar sin invadir. Preguntar sin imponer. Corregir sin terminar haciendo el trabajo.

Delegar exige confianza, pero he aprendido que la confianza se construye delegando. Si esperamos que los demás tomen exactamente las mismas decisiones que nosotros tomaríamos, no estamos delegando: estamos buscando réplicas de nosotros mismos.

También hay quienes no delegan por una razón más profunda: tienen miedo de dejar de ser indispensables. Si alguien más aprende a hacer lo que yo hago y puede tomar las decisiones que hoy dependen de mí, ¿qué lugar voy a ocupar entonces? Es un temor entendible, pero termina convirtiéndose en una trampa.

Crecer debería significar precisamente lograr que otros puedan asumir lo que antes dependía de nosotros, para poder asumir nuevas responsabilidades. Volverse menos necesario en lo que uno hace hoy es, muchas veces, la única manera de estar preparado para lo que deberá hacer mañana.

Quizás allí esté una de las paradojas más interesantes del liderazgo: trabajamos para volvernos importantes dentro de nuestras organizaciones, cuando deberíamos trabajar para hacernos cada vez menos necesarios. Porque delegamos no para hacer menos, sino para lograr más a través de otros.

El verdadero legado de un líder no debería ser una empresa que funciona gracias a él, sino una organización capaz de funcionar extraordinariamente bien sin él.