Romantizar los fracasos

En el ecosistema empresarial contemporáneo, hemos construido una narrativa peligrosa que celebra el fracaso como insignia de honor. Transitar de la romantización de “lo intenté” y la supuesta valentía del riesgo, hacia la disciplina, la rigurosidad, un gobierno corporativo profundo y una arquitectura empresarial sólida hace que se minimicen las probabilidades de riesgos sistémicos. Las recientes quiebras de Frubana y Don Jediondo Sopitas y Parrilla no son solo anécdotas empresariales, sino estudios de caso que revelan la ausencia de marcos estratégicos robustos y modelos de negocios con abundantes puntos ciegos.

Frubana, que llegó a recaudar US$271 millones, exhibió desde temprano las fallas de un modelo sin validación de mercado. Señales de alerta como los crecientes problemas en el proceso de distribución, quejas en redes sociales sobre demoras en entregas y la calidad del servicio fueron reemplazadas con métricas asociadas al crecimiento. La empresa operaba con márgenes negativos estructurales en un sector donde los costos de logística, merma y almacenamiento representan entre 15% y 25% del valor de los productos. Un modelo estratégico robusto habría implementado controles de gestión de riesgo, validación temprana de unit economics y diversificación de mercados como pilares fundamentales.

El caso de Don Jediondo es aún más revelador. La empresa acumuló deudas por $25.580 millones al momento del inicio de su proceso de liquidación. Desde 2022, cuando entró en reorganización empresarial por deudas de $14.000 millones, las señales eran inequívocas: incumplimiento sistemático de obligaciones fiscales, cesantías impagas y prestaciones sociales en mora. Por su parte, las quejas de empleados y los comentarios negativos de clientes en plataformas digitales eran señales inminentes de que algo muy serio y negativo estaba pasando. Pedro González, su fundador, admitió que evitaba leer los comentarios en redes sociales, una actitud que refleja la desconexión directiva con la realidad operativa.

Contrastando con estos fracasos, un modelo estratégico moderno se fundamenta en los siguientes pilares: arquitectura empresarial clara, gobierno corporativo con juntas directivas independientes y comités especializados; sistemas de gestión de riesgo que incluyan indicadores de alerta temprana financieros, operativos y reputacionales; validación continua del modelo de negocio mediante análisis de unit economics y sostenibilidad de márgenes.

Para las empresas en economías emergentes, no siempre las recetas de grandes universidades y consultoras funcionan, básicamente porque operan en contextos locales con sus propias particularidades. El criterio directivo se convierte entonces en la variable crítica para leer señales del entorno que no aparecen en los manuales y, así, tomar decisiones contextualizadas que equilibren la rigurosidad metodológica con la intuición empresarial hacen la diferencia. Cada vez que una empresa se cierra, además de sus socios, perdemos todos. El ejercicio empresarial serio demanda humildad para reconocer errores temprano, rigurosidad para corregir el rumbo basándose en evidencia y sabiduría para entender que la sostenibilidad empresarial es una construcción meticulosa que honra tanto la disciplina metodológica como la inteligencia contextual.