El fin del modelo de bajo costo laboral

Entre 2015 y 2022, en Colombia, el valor del salario mínimo más el subsidio de transporte osciló entre US$1,21 y US$1,41 por hora laboral. El año pasado, estuvo alrededor de US$2,1 por hora y, para 2026, probablemente estaremos entre US$2,8 y US$3,0 por hora. En pocas palabras: en los últimos cuatro años el costo por hora laboral ya se ha más que duplicado.

¿Por qué ha sucedido esto? Esto es resultado de la combinación de tres factores: salario mínimo subiendo por encima de la productividad, la reducción progresiva de la jornada laboral a 42 horas semanales para mitad de 2026, y la apreciación del peso.

En términos simples, un aumento del salario mínimo es más sostenible cuando el crecimiento del salario real no supera el crecimiento de la productividad, porque así no se dispara el costo laboral por unidad. El problema es que, en la práctica, muchas de nuestras empresas no han dado saltos relevantes en productividad y ahí aparece un círculo vicioso: cuando el salario mínimo permite operar con una base laboral de “bajo costo”, se pierde el sentido de urgencia de hacer realmente productivo ese recurso, porque siempre hay otras actividades que parecen más prioritarias. Con mano de obra “barata”, las inversiones en tecnología y automatización se postergan ante retornos financieros que se perciben menos atractivos, perpetuando la dependencia de un modelo sustentado en un bajo costo laboral.

Más allá de la discusión política y económica sobre la conveniencia o no del reciente aumento del salario mínimo, dentro de las empresas nos toca abrir conversaciones serias sobre eficiencia y productividad, porque mucho de lo que habíamos “normalizado” en las estructuras de costos -por la comodidad de pensar que la base operativa era un “recurso barato” que perdonaba ineficiencias- hoy necesita una revisión sin maquillaje.

Independientemente del sector -bien sea manufactura, retail, restaurantes, hospedaje-, hay varios principios clave para realizar esa revisión:

1. La productividad se debe gestionar. ¿Qué parte de nuestra gestión sigue “a ojo” y cuántas decisiones críticas tomamos sin datos confiables y oportunos?
2. El mayor desperdicio es el tiempo: esperas, reprocesos, colas, lentitud en la operación. ¿Cuántas horas estamos pagando que no se convierten en valor para el cliente?
3. La variabilidad cuesta mucho dinero. ¿Qué variabilidad nos cuesta más: la del cliente (picos de demanda) o la nuestra (procesos inestables e impredecibles)?
4. ¿Qué “ineficiencia normalizada” defendemos porque siempre ha sido así, pero ya no es sostenible?
5. ¿Qué tareas repetibles y predecibles podemos pasar al autoservicio del cliente sin dañar la experiencia, y cuáles debemos automatizar dentro de la operación?
6. Programación de turnos y recursos: ¿Estamos pagando capacidad para la demanda real o para la costumbre?
7. Cultura e incentivos: ¿Qué comportamientos se premian de verdad aquí: cumplir el plan, apagar incendios o solo “verse ocupado”?

El dejar atrás un modelo sustentado en el bajo costo laboral exige tres decisiones pragmáticas: poner la productividad en primer plano como disciplina de gestión, usar tecnología para darle datos y visibilidad diaria, y automatizar las tareas repetitivas y predecibles. ¿Ya lo estás haciendo?