La innovación comienza por el jefe

Innovación. Palabra que le priva a los ejecutivos. Son 10 letras en las que todos ven un futuro próspero. Hoy no hay plan estratégico que no contenga un gran capítulo al respecto. Cada trimestre, muchas empresas organizan retiros para poner al equipo a pensar e innovar.   Sin embargo, pese a tanta alharaca, todo apunta a un fracaso generalizado en este campo. Una investigación reciente de la consultora McKinsey reveló que más de 90% de los ejecutivos están insatisfechos con los resultados de innovación en sus empresas.

 ¿Por qué sucede esto? Sencillo. La innovación ha recaído en departamentos que apenas están en la mira de los directivos. Las múltiples ideas o soluciones que surgen de los talleres de creación se quedan en buenas intenciones.  Además, lo que solemos llamar innovación no es más que un deseo de los ejecutivos de realizar mejoras menores o ajustes a productos o mecanismos de trabajo que distan mucho de una verdadera innovación. 

 A su vez, pese a la voluntad de innovar, las empresas no han entendido el papel fundamental que debe cumplir el líder de la organización. La innovación puede llegar a ser un concepto tan abstracto, que solo un Presidente Ejecutivo puede aterrizarlo y a su vez crear el ecosistema para que fluya.  Ric Kelly, un consultor que ha capacitado durante más de 25 años a líderes de multinacionales, resume de forma concisa cómo deben los líderes crear una cultura de liderazgo eficiente. “El presidente ejecutivo desempeña un papel crítico en la creación del ecosistema correcto para que florezca la innovación”, señala.

 Lo primero es crear un mecanismo de recompensas que premie a los empleados que presenten ideas disruptivas. Kelly pone como ejemplo a Zappos, la empresa de venta de ropa en línea que fue adquirida en 2009 por Amazon. Zappos ha logrado figurar entre las empresas más innovadoras del mundo en los últimos siete años. 

Ejemplo de ello es que su CEO, Tony Hsieh, creó un programa de entrenamiento de cinco semanas para todos sus nuevos empleados, sin excepción. Una vez concluido el período de entrenamiento, Zappos ofrecía US$4.000 a aquel que renunciase tan pronto terminase el proceso. ¿Por qué? “No queremos a personas que estén aquí solo por el cheque mensual”.

 Lo segundo es abrir el campo para que las distintas áreas le dediquen tiempo a la innovación. Un porcentaje de tiempo, como lo hace desde 1948 el conglomerado internacional 3M, que destina 15% del tiempo de trabajo de sus empleados a pensar en ideas innovadoras. Tanto Hewlett-Packard como Google han replicado este modelo, aumentando el espacio a 20%. “Gmail y Google Earth nacieron en este 20%”, cuenta Kelly. 

 Lo tercero es destinar un tiempo a escuchar las ideas que salen de los distintos equipos de la organización. Se dice fácil, pero la naturaleza humana es muy dada a hablar y poco a escuchar. Muchas organizaciones fracasan por el ímpetu del CEO en ‘aportar’ su semilla.

 “Los líderes a veces se dejan llevar por su posición y poder y se sienten en la obligación de retar las ideas y mantener todo bajo un microcontrol. Esto anula la innovación e impide el flujo de ideas”, escribe Kelly.

 Esto no quiere decir que las cabezas no puedan opinar. Ni mucho menos. Solo que deben crear un proceso en el que su aporte sea realmente positivo y lo más difícil de todo, tener mente abierta, muy abierta.