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Diez pecados gerenciales en los que caen las firmas familiares

lunes, 3 de septiembre de 2012
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Ximena Ramírez

Hoy en día, las empresas familiares, que representan cerca del 70% del tejido empresarial del país, tienden a verse afectadas por los mismos errores gerenciales que muchas veces desencadenan consecuencias irreversibles como la iliquidez y la quiebra.

Conflictos personales, informalidad en los procesos y cambios generacionales, son algunos de los riesgos que se corren al tener una empresa de familia y que generalmente no se prevén, de manera que, cuando ocurren, no se sabe cómo responder a estos cambios.

Para Diego Mejía, vicepresidente de Baterías Mac, una de las empresas familiares más grandes del país; la clave en el manejo de una firma de este tipo, está en la generación de una estructura organizacional sólida que contribuya a la salud financiera de la misma.

Los cambios de generaciones y la sucesión, constituyen los grandes retos para estas empresas, puesto que requiere una muy eficaz administración del patrimonio y del mando. Estos cambios se deben asumir estableciendo un buen plan de sucesión preparado con la suficiente antelación para permitir el desarrollo personal y profesional y en donde las generaciones involucradas, tengan disposición al cambio, buena comunicación y aportes positivos para el proyecto.

Entre tanto la estructura familiar de estas empresas debe coincidir con aquellas que generan valor en términos de su competitividad y sostenibilidad en el largo plazo. Lo recomendable es que el perfil de los miembros de la familia que hagan parte de la empresa, coincida con las necesidades de la misma, en términos de conocimientos, habilidades, aptitudes, actitudes y competencias. Con ayuda de expertos académicos y empresarios, LR consolidó un listado de los diez errores gerenciales más comunes en las empresas familiares:

1.Carencia de visión compartida
La principal debilidad que tienen muchas de las empresas colombianas es la falta de planeación estratégica. Para que una organización funcione de manera correcta es necesario definir objetivos, metas y el medio para poder alcanzarlos.

2.No admitir externos
Las empresas familiares tienden a rechazar el ingreso de profesionales externos a la familia, principalmente cuando se trata de cargos directivos que implican toma de desiciones. Sin embargo, esta puede ayudar a oxigenar la gestión de la organización. Los profesionales externos por no tener el impacto de los lazos de consanguinidad, actúan como mediadores y constructores de un proceso donde debe primar la empresa como un ente económico antes que el vínculo de afinidad o de transición hereditaria.

3.Proceso de sucesión
Las empresas familiares carecen de preparación para el proceso de sucesión, lo que dificulta la asunción de cambios generacionales en las mismas. Es necesario que tanto el propietario líder como el equipo directivo de la empresa, se involucren en el proceso de sucesión y lo formalicen.

4.Inadecuado uso de recursos
Utilizar recursos de la compañía para cubrir gastos personales o familiares es uno de los errores más comunes en las empresas de este tipo.

5.La resistencia a los cambios
Resistirse a los cambios significa perder ventajas competitivas, ya que el entorno en el que se desenvuelve la empresa puede demandar nuevas prácticas y exigencias de los clientes. En el mundo de hoy, donde la dinámica del mercado y donde la tecnología obligan a la innovación y al cambio constante, es necesario que las compañías tengan la capacidad de adaptarse a cambios sustanciales en tiempos cortos.

6.Selección de personal
La selección de profesionales para cargos directivos por familiaridad y no por sus competencias y capacidades gerenciales es un imperativo en este tipo de empresas. La selección de personal se debe hacer con total rigurisidad para garantizar el éxito.

7.Trato especial a familiares
Privilegiar a los miembros de la familia que operan en la organización genera un débil clima laboral. Los miembros de la familia que fungen como empleados deben ser tratados como tal y remunerados de igual manera referente a su carga y a valores de mercado.

8.Privilegio a intereses personales
Toma de decisiones en ocasiones marcadas por priorizar los intereses personales por encima de los de la empresa, esto como producto de una falta de acuerdos claros en este sentido.

9.Conflictos familiares
El conflicto entre familiares dentro de la empresa hace que se desvíe el cumplimiento de objetivos . El manejo de estas situaciones conflictivas se estructura con modelos de mediación, negociación y de resolución de conflictos.

10.Capitalización
Capitalización basada en fondos propios; poco acceso al crédito bancario y financiación de corto plazo, lo que conlleva a costos financieros más altos y mayor riesgo de quiebra.

Las alianzas estratégicas no se deben descartar
Para todo tipo de empresa , la posibilidad de generar alianzas estratégicas o fusiones se convierte en una oportunidad de crecimiento. Sin embargo para las empresas familiares, se convierte en una decisión que puede poner en riesgo el patrimonio familiar. Diego Mejía, vicepresidente de Baterías Mac, explica que para toda empresa, las alianzas deben darse por definiciones estrategias oportunidades de negocio o circunstancias de mercado, que no deben afectar la familia. “Las alianzas y fusiones no se deben descartar, pero se debe tener claro que es una decisión trascendental que debe ser consultada dentro del seno familiar”, concluyó Mejía.

Las opiniones

Amalia Correa Young
Magister en familia de la Universidad Javeriana Cali

“En las empresas familiares es importante que quienes vayan a asumir el cambio generacional hayan sido involucrados por la generación anterior en el conocimiento de la firma”.

Mónica Franco
Phd y especialista en empresas familiares de la Universidad Icesi

“Los conflictos pueden ser limitados en la medida en que la empresa cuente con una estructura operativa y funcional formal, que defina claramente la organización”

Juan Carlos Aguilar
Coordinador del área de talento humano de la Autónoma de Occidente

“Es necesario reconocer las competencias de cada familiar y canalizarlas en beneficio de la empresa, clarificar las funciones y responsabilidades de cada persona”.

Diego Mejía
Vicepresidente de Baterías Mac

“Cada miembro del núcleo debe tener claro que no existen privilegios familiares y que cada uno debe ser evaluado de acuerdo con su rendimiento y profesionalismo”.

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