sábado, 17 de agosto de 2013
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Fernando Albán Díaz del Castillo

En días pasados habíamos hablado de la importancia de establecer un plan de sucesión en las empresas para garantizar la continuidad y crecimiento del negocio, especialmente cuando los fundadores y propietarios se acercan al final de sus vidas productivas y empiezan a perder el dinamismo que siempre los caracterizó.

Teniendo en cuenta que nadie sabe a ciencia cierta con cuánto tiempo cuenta para preparar a un segundo, pero sí las fatales consecuencias de dejar a la compañía súbitamente a la deriva, por la ausencia temporal o definitiva del fundador, gerente o propietario, es muy importante anticiparse y emprender cuanto antes el proceso de

Con bases en estas evaluaciones, se establece el plan definitivo de escogencia y preparación de quien en el futuro pueda asumir, sin traumatismos, la conducción de la compañía, alcanzando las metas preestablecidas.

El proceso, que debe iniciarse con una anticipación no menor de 3 a 5 años, dependiendo de la complejidad de la compañía, comienza por la definición del perfil del candidato ideal, partiendo del plan estratégico que se tenga diseñado. El gerente, junto con el consultor contratado, deberá determinar qué conocimientos, habilidades gerenciales y competencias, debe poseer el ejecutivo que sea elegido para dirigir la compañía. El siguiente paso será determinar, en función indicadores como las ventas y Ebitda, cuál es el impacto que para la compañía tiene cada uno de los posibles candidatos y cuál de ellos cuenta con mayor potencial de desarrollo.

Si por ejemplo, se encuentra que uno de los aspirantes tiene un impacto bajo, pero un alto potencial de desarrollo, deberá preguntarse la razón de este hallazgo; la respuesta más probable es que el ejecutivo se encuentre mal ubicado dentro de la compañía, teniendo en cuenta sus conocimientos y preferencias. Si además de presentar un bajo impacto, se determina que alguno de los candidatos tiene muy bajo potencial de desarrollo, es necesario prescindir del trabajador. Este análisis, realizado con la ayuda de una matriz, ayudará a determinar cuál de los candidatos es el más opcionado.

Aunque lo ideal es que los aspirantes pertenezcan a la empresa, porque conocen de antemano el negocio y la cultura de la compañía, en muchas ocasiones puede ser aconsejable incluir en la baraja a un candidato externo, que deberá ser vinculado a la compañía en un cargo como el de asesor. Este ejecutivo no llega al proceso en igualdad de condiciones, por desconocer la empresa, su cultura y su gente; sin embargo, si posee un alto potencial, es probable que desplace rápidamente a los demás candidatos.

Cuando se tiene el mapa completo de posibles reemplazos del gerente, deberá consultársele a cada uno de ellos, cuáles son sus intereses y cómo se ven a sí mismos en el mediano y largo plazos, para no iniciar el proceso de preparación y desarrollo de un ejecutivo, cuyos planes difieren diametralmente con los de la compañía.

Al candidato así escogido, se lo somete a un proceso de evaluación para determinar sus habilidades gerenciales, influencia, carisma, persuasión, dominancia y socialización, entre otros. Se le aplica una entrevista de 360 grados para que pueda saber cómo lo ven su superior, sus pares y subalternos y determinar si existen o no incongruencias entre su autoimagen y la imagen proyectada. desarrollo del candidato, que puede contemplar estudios formales, pasantías, rotaciones y “coaching”, entre otros. Anualmente se debe evaluar al candidato para determinar con certeza, que avanza satisfactoriamente en el proceso de preparación y que sus intereses no han variado con el tiempo.

Así como el candidato realiza un proceso de preparación, el gerente saliente debe establecer un cronograma de entrega, con plazos y fechas predeterminados. Lo recomendable, es que el futuro gerente empiece a asumir área por área, para que pueda afianzarse en su dirección y permitir al gerente saliente evaluar cómo lo reciben y reportan los empleados, para tener así la certeza de que el escogido está suficientemente preparado para llevar a la compañía a su siguiente etapa de desarrollo.

El tiempo es un factor clave en el proceso
La empresa que quiera permanecer en el mercado y crecer, no puede darse el lujo es designar como gerente a quien no reúna las condiciones necesarias para ocupar con idoneidad el cargo. Por eso es muy importante iniciar con tiempo el proceso de sucesión, apoyado en una consultoría que realice un proceso transparente, idóneo y completo. La recomendación de los expertos son 3 años de anticipación.