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Las empresas están enfrentando un boom de renuncias ya que los trabajadores tienen nuevas necesidades creadas por la pandemia
The New Yorker en su más reciente edición recordó a los empleadores el exitoso modelo de Best Buy de inicios de los 2000, cuando lograron competir en Minneapolis-St. Paul con gigantes como 3M, General Mills y Dairy Queen, que buscaban quedarse con el mejor talento de la zona; todos buscaban empleados experimentados y la competencia era intensa ya que si los trabajadores decidían migrar de compañía no tenían que cambiar su lugar de residencia.
El modelo, denominado lentorno de trabajo de solo resultados, o rowe para abreviar. nació de un experimento de Cali Ressler y Jody Thompson, dos empleados de recursos humanos de Best Buy, que identificaron que lo que más querían los empleados, por encima de otros beneficios extrasalariales, era autonomía sobre cuándo, dónde y cómo trabajar. Según documenta The New Yorker en su artículo How to achieve sustainable remote work, "tradicionalmente, las empresas buscaban mejorar la autonomía de los empleados con programas de horario flexible, pero Ressler y Thompson llegaron a creer que no eran suficientes. “Pronto comprendimos que la gente no quiere 'flexibilidad'”, dijo Thompson recientemente, cuando la entrevisté sobre este período. "Lo que quieren: control total sobre su tiempo", explicó".
Este modelo exitoso es similar al que ha implementado Netflix en su cultura organizacional y que ha sido un ejemplo singular y con excelentes resultados en Silicon Valley. Según explicó Reed Hastings en su libro 'No rules rules', la idea parte de contratar buenas personas para los trabajos, no solo desde la parte profesional, sino que tengan cualidades como la empatía y la honestidad. A partir de ahí, eliminó 100% las reglas de oficina, lo que ha llevado a que la empresa haya incrementando la productividad y la creación de ideas.
En el caso de Best Buy el plan piloto inició con un tablero que se ubicaba en las oficinas en el que los empleados podían informar con stickers de diferentes colores cuándo iban a estar en la oficina, cuándo remoto y cuándo no iban a trabajar. Ahí analizaron que la responsabilidad por el empleo siempre lleva a un balance de vida-trabajo que maneja cada empleado. Después de esto llevaron el programa un paso más adelante dándoles 100% de autonomía, no tenían que avisar cómo manejaban su tiempo; el gol final era que sin importar cuándo o desde dónde hiciera su trabajo s debían cumplir con los compromisos.
Sobre los obstáculos el artículo señala varios ajustes que se debieron hacer en el camino. Entre estos estuvo que el envío de tareas debía cumplir con ciertos elementos adicionales: qué se necesita exactamente, cuándo y qué comunicación adicional se requerirá. Esas se implementaron con varias capacitaciones. Adicionalmente, para evitar un mal ambiente entre compañeros de trabajo, crearon sesiones y herramientas como un frasco de penitencias para quienes generaran comentarios negativos que pudieran destruir la autonomía de otros.
El modelo generó lo que esperaban: disminuir la rotación de talento valioso para la compañía, y además atrajo a los mejores de la zona.
Pese al éxito el modelo se canceló en 2013 bajo el liderazgo de un nuevo equipo que creía que el rowe no era sostenible en el largo plazo; especialmente encontrando dificultad para mantener motivados a los trabajadores de esta manera.
Sin embargo, teniendo en cuenta las condiciones actuales son varios los ejemplos de éxito en los programas, donde también se incluyen jornadas amplias de formación y capacitación y una mezcla de trabajo híbrido, pero que es escogido por el empleado. Este es el caso ya nombrado de Netflix o WATT Global Media, que además ponen en el centro de la operación la cultura organizacional, la cuál es la que genera resultados y no es el acompañamiento del core business de la compañía.
