Detrás de los crímenes financieros de cuello blanco

Asimismo, existe un tema de “viralidad” en la propagación de la idea que explica sus dimensiones. Ahora bien, esta visión desde el lado de “las víctimas” deja de lado una parte importante de la ecuación: “los culpables”. 

Asumimos que las personas que cometen estafas hicieron un análisis costo-beneficio de sus acciones. No se puede negar que existen individuos que lo realizaron, hay otro tanto con características psicopatológicas. 

Sin embargo, hay un grupo relevante que cometió este tipo de crímenes sin reflexionar sobre las consecuencias de sus acciones. Tampoco es claro que lo hicieron porque se sentían impunes. Al menos esta es la tesis de Eugene Soltes, profesor de la universidad de Harvard, luego de entrevistar a varias personas sentenciadas. 

La relevancia de esta tesis es que cualquier persona es susceptible de cometer un crimen producto de un “error” no necesariamente consciente en su proceso de toma de decisiones.

Las decisiones “racionales” pasan por reconocer el problema, formar un juicio de valor, establecer intención, y finalmente impulsar un comportamiento. El cerebro del ser humano toma decisiones pseudo-automáticas como una manera eficiente de procesar la información y actuar. 

Imagínese lo engorroso que sería si todas las decisiones pasaran por este proceso. Ahora bien, las decisiones éticas también pasan por este proceso intuitivo. Éste, que funcionaba bien en el pasado, presenta algunas fallas en un entorno moderno. Por ejemplo, la proximidad física y/o psicológica de una potencial víctima hace que el comportamiento intuitivo tienda a ser ético. 

No obstante, hoy no solo las potenciales víctimas son lejanas y abstractas, sino también los efectos de las decisiones no son inmediatos. En consecuencia, un proceso de decisiones intuitivo no necesariamente detecta una discrepancia ética en el actuar.

El desafío del comportamiento ético en un ambiente de negocios se acentúa por las fuerzas competitivas, la necesidad individual de ser exitoso y el terreno gris en el que muchas veces se enmarca el proceso de toma de decisiones. En otras palabras, nadie está exento de cometer los errores de juicio que otros ejecutivos han cometido y someterse por tanto a las consecuencias legales y reputacionales de sus actos. Un desafío adicional es que ni siquiera las empresas con una cultura de ética sólida han impedido que eventos de esta naturaleza ocurran. 

Dada esta realidad (que no es pretexto para presumir inocencia), ¿qué hacer? Hay que reconocer que nadie, por más “bueno” que se sienta, es invulnerable. 

A partir de ahí, se recomienda armar procesos de toma de decisiones que fuercen al ejecutivo a contrastar su punto de vista con un entorno crítico, distinto al del día a día. En palabras de uno de los padres de la ciencia del comportamiento, Daniel Kahneman, hay que diseñar mecanismos para la toma de decisiones en los que pasemos de “pensar rápido” (intuición), a “pensar lento” (razón). En el ámbito directivo de los negocios es una necesidad imperativa.