Los talentos que aparecen en medio de una crisis

Hace pocos días ocurrió una historia extraordinaria en un vuelo de Flydubai que viajaba de Dubái hacia Tel Aviv. En pleno vuelo, el capitán fue atacado y apuñalado por el copiloto, y la aeronave comenzó a perder altura. A bordo viajaban más de 170 personas que, en cuestión de segundos, pasaron de ser pasajeros de un vuelo comercial a enfrentarse a una situación en la que sus propias vidas dependían de la capacidad de algunos de ellos para reaccionar. Lo fascinante de esta historia, más allá de la gravedad de lo sucedido, es observar cómo una crisis puede revelar capacidades que hasta ese momento permanecían completamente ocultas.

Cuando el capitán, a pesar de estar gravemente herido, consiguió abrir la puerta de la cabina, varios pasajeros reaccionaron. Entre ellos había personas con profesiones y experiencias completamente diferentes. Uno de los pasajeros que intervino era plomero y ayudó a controlar al agresor; además, recordó conocimientos que había adquirido viendo programas sobre accidentes aéreos y pudo utilizarlos en los primeros momentos de la emergencia. Otro era dentista, y sus conocimientos médicos resultaron fundamentales para atender al capitán y ayudar a contener la hemorragia. Otros pasajeros colaboraron para inmovilizar al atacante y, posteriormente, pilotos que viajaban a bordo pudieron hacerse cargo de los controles y contribuir a llevar la aeronave a tierra de manera segura.

La historia parece escrita para una película, pero deja una reflexión extraordinaria para el mundo empresarial: nunca sabemos completamente de qué son capaces las personas que tenemos a nuestro alrededor hasta que las circunstancias les exigen utilizar habilidades que normalmente no necesitan mostrar.

En las empresas creemos conocer a nuestros colaboradores porque conocemos sus cargos. Sabemos quién trabaja en finanzas, quién pertenece al área comercial, quién está en tecnología y quién forma parte de recursos humanos. Construimos organigramas, perfiles de cargo, evaluaciones de desempeño y matrices de competencias que nos permiten entender qué debería saber hacer cada persona. Todo esto es necesario, pero también puede generar una visión demasiado limitada del talento. Una persona siempre es mucho más grande que la descripción de su cargo.

Dentro de una organización puede existir alguien que jamás haya ocupado una posición de liderazgo y que, frente a una emergencia, tenga una capacidad extraordinaria para organizar a los demás. Puede haber una persona silenciosa que normalmente participa poco en las reuniones, pero que, cuando todos comienzan a entrar en pánico, consigue mantener la calma y pensar con claridad. También puede existir un colaborador que aparentemente no es el más creativo del equipo, pero que frente a la escasez de recursos encuentra una solución que nadie había imaginado. Muchas de esas capacidades permanecen invisibles simplemente porque las circunstancias habituales del trabajo nunca han requerido utilizarlas.

Las crisis tienen una característica particular: durante algunos momentos pueden cambiar el organigrama. Cuando todo funciona normalmente, sabemos quién es el presidente, quién es el vicepresidente y quién debe tomar cada decisión. Pero cuando aparece una verdadera emergencia, el cargo puede perder importancia frente a la capacidad de resolver. En ese momento, la pregunta deja de ser quién tiene mayor jerarquía y se convierte en quién sabe qué hacer.

Tal vez por eso deberíamos ampliar una de las preguntas tradicionales de la gestión del talento. Normalmente queremos saber si una persona posee las competencias necesarias para desempeñar correctamente su cargo. Es una pregunta importante, pero podríamos agregar otra mucho más interesante: ¿qué sabe hacer esta persona que todavía no hemos descubierto?