Adaptarse o morir

En tiempos de inteligencia artificial, donde los cambios tecnológicos son vertiginosos y disruptivos, muchas organizaciones enfrentan el dilema de adaptarse o volverse irrelevantes. Pero adaptarse no implica moverse al azar. La transformación requiere método. Uno de los modelos que puede ayudar a entender este proceso es el modelo de congruencia organizacional, desarrollado por David Nadler y Michael Tushman. Aunque formulado en el siglo pasado, ha envejecido bien. Su potencia analítica sigue vigente en esta nueva revolución, incluso si las organizaciones no lo mencionan explícitamente.

El modelo parte de una idea simple, pero poderosa: el desempeño organizacional depende de qué tan bien encajan los componentes internos de una organización con su entorno y su estrategia. Si hay desajuste, el sistema pierde efectividad. Si hay alineación, se multiplica el desempeño.

El corazón del modelo está en los componentes del sistema organizacional: las tareas, las personas, la estructura formal, los procesos de trabajo y la cultura. Las tareas representan el trabajo a realizar: su complejidad, urgencia, nivel de autonomía. Las personas aportan sus habilidades, motivaciones y formas de trabajar. La estructura formal define jerarquías, reglas y canales de comunicación. Los procesos permiten que el flujo operativo ocurra. Y la cultura -el sistema informal- sostiene normas compartidas, creencias y valores. Estos cinco elementos no pueden pensarse por separado. Su interacción armónica es lo que permite o bloquea una verdadera transformación.

Además, el modelo no se queda en lo interno. Reconoce que todo sistema organizacional recibe inputs del entorno: cambios tecnológicos, presiones de mercado, regulaciones o nuevas generaciones con expectativas distintas. Y que toda transformación debe evaluarse por sus outputs: desempeño individual, colaboración entre equipos, legitimidad externa, productividad. Lo que el modelo propone es una lectura integral, donde cambiar un elemento implica revisar todos los demás.

Hoy, muchas organizaciones están enfrentando esta disrupción. Lo interesante es que varios casos recientes de transformación digital utilizaron varios elementos de este modelo. Microsoft rediseñó su cultura interna para priorizar la colaboración sobre el individualismo. DBS Bank modificó sus procesos y estructuras para operar como una empresa de tecnología. Vodafone logró alinear tareas, datos, cultura y estructura para introducir inteligencia artificial en su operación. En todos los casos, hubo conciencia de que no basta con inyectar tecnología: hay que transformar los sistemas organizacionales para que esa tecnología tenga sentido.

El modelo también ofrece una advertencia útil: las organizaciones no fracasan por falta de ideas, sino por falta de coherencia. Introducir un algoritmo poderoso sin modificar la cultura que penaliza el error es condenarlo al fracaso. Cambiar el diseño del trabajo sin capacitar a las personas es sembrar frustración. Por eso, este modelo sigue siendo una herramienta relevante: porque obliga a mirar el todo. En medio de la fiebre por la IA, el modelo de congruencia nos recuerda que la tecnología solo es transformadora si se ajusta al sistema humano que la adopta. Adaptarse sí. Pero con método.