Los cargos no atribuyen liderazgo

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A pesar de la inversión en programas de formación, muchas organizaciones no logran desarrollar líderes consistentes. La evidencia sugiere que el problema no está en los contenidos, sino en los contextos donde estos deben aplicarse. Estas palabras proponen analizar el desarrollo directivo desde el diseño organizacional y la cultura de cada empresa: la deseada, la planeada y la vivida.

Lo primero es concretar la idea que distingue el cargo del liderazgo. Podemos capacitar para cargos concretos, sean o no directivos, pero el liderazgo no se capacita: se acompaña, se inspira, se cuida.

Lo segundo es que los cargos no deberían llamarse “líder”, porque eso genera confusión. Un cargo directivo tiene un amplio componente técnico: agrupa la técnica y suma esfuerzos para cumplir con una meta específica. Los líderes, en cambio, son personas que, independientemente del cargo que ostenten, influyen, inspiran, entusiasman.

Así las cosas, vale la pena empezar los procesos de capacitación mucho antes de verlos necesarios, desde los procesos de selección. Por lo general, y naturalmente hay excepciones, los procesos de selección se orientan desde lo técnico y desde lo histórico, y eso, por supuesto, es muy importante; pero lo emocional, a veces, pesa mucho más. No es simpatía, es la capacidad afectiva de gestionar la vida como llega y cuando llega. Habría que buscar maneras de identificar, en el diálogo, esta actitud que solo se descubre en los momentos de verdad, y es en ellos donde sabemos quién es líder y quién no lo es.

Por esto, es importante replantear ciertas dinámicas al interior de las empresas, para que las culturas se enriquezcan con la participación de las emociones inteligentes, adecuadas y bondadosas de todos.
Una vez se ha hecho una selección lo más cercana posible al interior de la persona, viene el proceso de acompañamiento y retroalimentación. En todo momento es importante que a todos se les acompañe, se les escuche y se les observe: qué hace y cómo lo hace. El carisma del liderazgo está amarrado a la simpatía y a la maestría en la ejecución. Si se pueden recoger datos a través de una buena evaluación 360, se verá que, en general, a los colaboradores les agrada la exigencia, siempre que haya coherencia y justicia detrás.

En un proceso de asignación de cargos directivos, podría pensarse en los planes de carrera al interior de las empresas, porque ya hay vínculos probados, ya hay procesos agotados y ya ha habido control y corrección de cada uno. Procuremos, tanto como se pueda, que cada empresa tenga planes de carrera sólidos y planeados, y cuidemos el interior de las personas para que desarrollen un estilo de liderazgo capaz de balancearse con el cargo.

Entonces, vale la pena que cada empresa tenga presente tres ideas a la hora de asignar a una persona a un cargo directivo. Saber de las técnicas de un proceso y dar resultados no basta para llenar un cargo directivo, como tampoco basta la eficacia cuando viene acompañada de antipatía y arrogancia. Al final, escuchar y escuchar sigue siendo la única manera adecuada de elegir, y de elegir bien.