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Analistas 21/10/2021

Desde la torre de marfil

Héctor Francisco Torres
Gerente General LHH

Mientras algunas organizaciones regresan a sus espacios de trabajo tradicionales, otras han optado por implantar un sistema mixto donde, sin sacrificar las necesarias interacciones de las personas, se aprovechen las evidentes ventajas de la actividad virtual.

Esta alternativa, que toma fuerza cada día, tiene como prerrequisito la identificación, el desarrollo y el afianzamiento de algunas habilidades complementarias que los líderes necesitan para la buena gestión de sus equipos remotos, pues no basta con aquellas que reconocíamos como suficientes antes de marzo de 2020. Esas destrezas que hasta entonces eran percibidas como deseables, aunque no prioritarias, son ahora imprescindibles para lograr resultados satisfactorios en un entorno de negocios cuya impronta es la impredecibilidad.

A propósito del desempeño de los directivos en la desafiante temporada que el mundo estrenó hace más de 20 meses, LHH acaba de publicar el estudio Disconnected Leaders: Bridging the Growing Chasm, en el que se aborda la divergencia en las percepciones de los dirigentes empresariales sobre su propio desempeño durante la pandemia, frente a las apreciaciones de las personas de otros niveles en las organizaciones.

A pesar de todo lo que se ha dicho y escrito sobre la resiliencia, la empatía y la flexibilidad como competencias indispensables para lograr la cohesión de los equipos de trabajo, mantener su productividad, impulsar la inclusión y fomentar la innovación en este nuevo mundo del trabajo, las conclusiones de la publicación muestran que aún estamos lejos de ver estas capacidades reflejadas en los comportamientos cotidianos de los líderes. Al menos eso afirman quienes los observan.

Dentro de los resultados más llamativos de este análisis hay dos que selecciono, no por la profundidad del abismo sino por el impacto que tienen en la consolidación de las nuevas formas de trabajo: el primero muestra que el 71% de los directivos encuestados afirman que la evaluación del desempeño de sus equipos se basa en los resultados obtenidos y no en la cantidad de horas trabajadas, en tanto que solo el 36% de los empleados coinciden con tal apreciación.

El segundo, relacionado con el apoyo a los acuerdos de trabajo flexible, indica que 73% de los dirigentes cree estar dando el soporte esperado a las personas mientras que apenas el 43% de los trabajadores lo percibe de igual manera.

Para cerrar la brecha que la investigación señala, es imperativo deshacerse de la agorafobia y salir de la inconveniente torre de marfil −donde se percibe una organización de fantasía, tan aséptica y engranada como lejana de la realidad− que dificulta el uso de los sentidos del oído y del olfato cuya importancia para la buena conducción de los negocios nadie niega, y que disfraza de armonía lo que realmente es desconexión.

Y lograrlo es más sencillo de lo que parece, pues practicar un liderazgo abierto y auténtico, que propicie un ambiente de trabajo donde las personas puedan expresar sus pensamientos sin temor a represalias, parece ser un buen punto de partida.

Concluye el estudio con algunas recomendaciones para los líderes, dentro de las cuales destaco el ejercicio de la curiosidad como pauta clave para conocernos y conocer mejor a los integrantes de nuestros equipos, siempre que hagamos el esfuerzo de preguntar con candidez y como lo sugiere Celeste Headlee, de escuchar para entender y no para responder.