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¿Un CEO sería un buen presidente?

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Macri, quien fue exitoso como cabeza del Boca Juniors, es el más reciente ejemplo de un alto ejecutivo que ocupa un importante cargo público. Una fuerte experiencia administrativa es, por lo general, un plus para quien aspira a estos puestos. No obstante, lo público es tan complejo que haber sido el CEO de una gran empresa no garantiza una excelente gestión. 

Durante la última campaña electoral, Bogotá pedía a gritos “un gerente”. La falta de capacidad administrativa de Petro era evidente. Ni siquiera es necesario debatir sobre las “mafias” que, según él, impidieron que cumpliera sus promesas, pues los 65 cambios de cabezas de entidades (decisión autónoma del alcalde) son suficientes para que cualquier estudioso de la administración tenga pesadillas. 

En gran medida esta incompetencia llevó a la elección de Peñalosa, reconocido por su estilo gerencial. Pero, un gran directivo público no podría aplicar simplemente lo que funciona en el sector privado ya que las circunstancias son muy diferentes. 

Para ilustrar, el best seller gerencial “Built to last” resalta las variables que hacen que una empresa sea excepcional y perdure en el tiempo, a través de mantener el “core” y estimular el progreso constante. Esto es posible al tener metas ambiciosas, cultura clara y arraigada, prueba y error permanente y altos cargos ocupados por personal interno.

Aparte de metas ambiciosas, las otras tres causan grandes dificultades en el sector público. Cada cuatro años, el péndulo de la democracia genera cambios en los gobernantes; eso impide la creación de una cultura arraigada e imposibilita que la alta dirección continúe en el tiempo. Además, prueba y error son la forma más rápida para que un servidor público sea investigado.

En el mundo, los casos de empresarios que se vuelcan hacia la política son mixtos, desde la exitosa alcaldía de Bloomberg en Nueva York hasta el desastroso gobierno de Berlusconi en Italia. La realidad es que, como escribió el comentarista del NYT, David Brooks, “existe poca correlación entre éxito empresarial y éxito político”.

Esto hace referencia a los cargos de alto nivel, con exposición mediática y capacidad de ejecución de recursos, tales como los de presidentes, ministros y alcaldes. Ellos deben afrontar un sinnúmero de factores que son ajenos a la empresa privada. Quienes ocupan estos puestos necesitan lo que el gran filósofo, Isaiah Berlin, definió como “juicio político”.

Este juicio requiere “un sentido agudo de qué cabe en qué, qué se desarrolla de qué y qué lleva a qué”, con base en la interpretación de “una vasta amalgama de datos que se sobreponen los unos a los otros, que son multicolores y que están en constante cambio”. Es fundamental entonces un “contacto directo, casi sensual con la información que es relevante”. Eso se conoce como olfato político.

Además de entender las complejas situaciones y los sentimientos de los ciudadanos, el servidor público debe tener pasión, sentimiento de responsabilidad y sentido de proporción, tal como lo menciona Weber en su ensayo “Política como Vocación”. 

En este, la pasión es “devoción a una causa”, y la responsabilidad por esta causa se convierte en “la estrella guía de la acciones”. No obstante, esta devoción debe ir acompañada de racionalidad pues un perfil de este tipo requiere una combinación de “acalorada pasión y un frío sentido de proporción”. 

Es posible que un exitoso CEO tenga alta capacidad gerencial pero no posea esas características. Por ende, destacarse en el sector privado no es garantía de una sobresaliente gestión pública. En el caso de Macri, ya veremos.

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