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Lecciones gerenciales de un general

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El general Stanley McChrystal dirigió las fuerzas conjuntas americanas en Irak y Afganistán. A su llegada, encontró un ejército bien preparado pero deficiente como organización. Paradójicamente, al adoptar estrategias del grupo terrorista que perseguía, logró modernizar sus tropas. El relato de este proceso, titulado “Un Equipo de Equipos”, deja importantes lecciones aplicables a toda organización. 

McChrystal asumió la tarea cuando la estructura descentralizada de las células autónomas, pero coordinadas, de Al-Qaeda los tenía abrumados. Mientras sus enemigos operaban como un equipo de equipos, el cual logra en su escala la agilidad que normalmente está restringida a los pequeños, ellos seguían con la misma estructura rígida enfocada hacia la eficiencia. 

Este modelo se caracteriza por mecanizar procesos a través de la especialización donde cada funcionario se enfoca en su rol y solo los directivos ven el panorama completo. Es un modelo tipo reloj pues cada pieza hace lo propio y al combinarse funciona perfectamente. Esta estructura depende de poder predecir que va a pasar.

Para McChrystal, la velocidad de la información hoy en día lleva a que el número de interacciones en cualquier situación se incrementa exponencialmente y los resultados rápidamente se vuelven impredecibles. Por ende, es necesario un nuevo paradigma bajo una estructura resiliente que absorba los cambios mientras mantiene sus funciones básicas y que se adapte sin perder la eficiencia. 

Este tipo de características son las que tienen los equipos pequeños. Por ejemplo, las empresas de “Fortune 500” envidian la flexibilidad de los startups que logran coordinación y confianza ya que sus miembros se conocen entre sí, y saben sus fortalezas y debilidades. 

¿Cómo llevar estas características positivas de un pequeño grupo a una organización que combina varias fuerzas y miles de personas? 

Para el general, el primer paso es crear una “conciencia compartida”, es decir, información simultánea y claridad en el propósito común. 

En el caso de las fuerzas armadas americanas, la cultura de confidencialidad perjudicaba las operaciones. Para combatirlo, el general aplicó tres medidas. 

Primero, creó un gran foro diario para conectar, apoyado en tecnología, a 7.000 personas de todas las fuerzas. Segundo, el centro de comandancia física se remodeló: pasó de ser oficinas aisladas a ser un espacio abierto para la interacción. Tercero, aplicó una estrategia de “embajadores” mediante la cual los miembros de una fuerza se instalaban por seis meses en las otras. 

Esto generó operaciones coordinadas; sin embargo, se necesitaba un control descentralizado, el cual se logró mediante el empoderamiento y la “motivación intrínseca”, dándoseles la posibilidad a todos los mandos de tomar decisiones. En un mundo con tanta información un subalterno bien entrenado tomará mejores decisiones que los jefes que no conocen detalles de cada situación. 

Bajo este paradigma el rol del líder ha cambiado: ya no actúa como ajedrecista, sino como jardinero. No mueve las fichas de acuerdo con sus fortalezas y debilidades, o como reacción a su oponente; sino que crea las condiciones para que las “plantas” crezcan. Los líderes no deben dar órdenes a cada nivel. Dejaron de ser controladores para ser “creadores de cultura”. 

Aplicando estas lecciones, cualquier organización, sin importar el tamaño, puede lograr las características inherentes a pequeños equipos a una gran escala así convirtiéndose en un equipo de equipos. 
 

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