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1:30 de la tarde. La Junta Directiva acaba de cerrar otra sesión donde hubo debate intenso, se cuestionaron supuestos y finalmente se llegó a una decisión robusta. Al salir, los miembros conversan amigablemente sobre sus familias. Uno de ellos, quien minutos antes desafió duramente una propuesta del CEO, ahora bromea con él mientras caminan al ascensor.
¿Cómo es posible que el mismo grupo pueda ser simultáneamente adversarial en sus deliberaciones y cohesionado en sus relaciones?
La tensión que nadie resuelve
Durante dos décadas, la literatura sobre gobierno corporativo ha enviado mensajes contradictorios. Por un lado, nos dice que las juntas deben operar "como equipos de alto rendimiento" con cohesión y confianza. Por otro, enfatiza la importancia de la independencia y el cuestionamiento riguroso. Ambas ideas parecerían incompatibles.
El resultado es predecible: juntas que interpretan "trabajo en equipo" como consensos rápidos, donde las preguntas incómodas se autocensuran. O, en el extremo opuesto, juntas disfuncionales donde el conflicto imposibilita las decisiones.
La verdad incómoda es que las juntas efectivas no son ni equipos puros ni grupos de francotiradores. Son estructuras que requieren cohesión en ciertos aspectos fundamentales y tensión productiva en otros.
Donde sí se requiere cohesión
Una junta efectiva necesita complementariedad de competencias diseñada deliberadamente: finanzas, operaciones, tecnología, regulación. Cada integrante debe saber cuál es su contribución única.
La confianza interpersonal es fundamental. Paradójicamente, para que exista disenso productivo se requiere una base sólida de confianza mutua. Los miembros deben creer que sus colegas actúan de buena fe, que los cuestionamientos no son ataques personales. Sin esta confianza, el disenso se vuelve tóxico.
Donde NO se debe buscar cohesión
La independencia de juicio es crítica. Una junta que "converge muy rápidamente" hacia las propuestas de la administración ha dejado de supervisar. La efectividad se mide por la calidad del cuestionamiento, no por la velocidad del acuerdo.
Los mejores órganos de gobierno crean mecanismos para forzar desacuerdo: rotación del rol de "abogado del diablo", análisis de escenarios contradictorios, revisión sistemática de supuestos.
El dilema latinoamericano
En América Latina, esta distinción enfrenta obstáculos específicos. La alta concentración de propiedad crea dinámicas donde el Presidente de la Junta frecuentemente es también el accionista controlador. La presión cultural por mantener armonía puede silenciar efectivamente cualquier cuestionamiento sustantivo.
Los grupos empresariales más sofisticados de la región han comenzado a diseñar estructuras que institucionalizan el espacio para disenso: miembros independientes con mandatos explícitos de aportar puntos de vista diferentes, comités con mayoría externa, protocolos donde ciertas decisiones requieren aprobación unánime de independientes.
Para reflexionar en su Junta Directiva
¿Existe confianza genuina que permite discrepar duramente sin romper relaciones? ¿Con qué frecuencia alguien sostiene una posición minoritaria? ¿Cómo reacciona el grupo cuando surge el disenso?
La verdadera maestría está en crear estructuras que simultáneamente cohesionan y cuestionan, que construyen confianza mientras mantienen distancia crítica.
P.D. Si su Junta Directiva nunca ha tenido un debate tan intenso que alguien salió molesto, probablemente no están supervisando con el rigor necesario. Pero si esos conflictos destruyen la posibilidad de trabajar juntos después, tampoco tienen la madurez relacional requerida.
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