El outsourcing como herramienta de reorganización

•    Las áreas y actividades susceptibles de tercerizar, que siempre deberán ser aquellas de un alto impacto operativo.
•    El plazo durante el cual se proyecta mantener la operación tercerizada, dados los ajustes que implica la transición y el tiempo que puede tomar la estabilización de la misma
•    Los procesos y situaciones, que se espera cambiar y mejorar con la tercerización
•    Las herramientas de trabajo que la organización busca mejorar a través del tercero
•    El tipo de outsourcing que se quiere implementar y el alcance del mismo en cuanto a recurso humano, herramientas de trabajo y ubicación.

La decisión de tercerizar las actividades operativas, no puede mirarse como una simple acción de subcontratación de personal.  En la selección de un contratista de outsourcing, se deben tener en cuenta factores esenciales como son: i) La formación y experticie del equipo humano que dirigirá y operará el proyecto, en las operaciones objeto de tercerización y el sector respectivo ii) La metodología para implementar, operar y entregar la operación   iii) El soporte en materia de hardware y software para administrar la operación y, iv) los valores agregados tangibles.

El éxito de una operación en outsourcing depende del cuidado y rigurosidad que se tenga en las diferentes etapas del proceso, me refiero a continuación a los que considero hitos de un proyecto:
La selección del contratista, demanda cuidado especial en la definición de las exigencias frente al objeto, alcance, requerimientos mínimos de experiencia y obligaciones de las partes. La precisión en la volumetría de operaciones y entregables derivados del servicio, es factor esencial para que el oferente pueda modelar el proyecto, en cuanto a estructura organizativa, perfiles y cantidad del equipo de trabajo, hardware, software y logística, que determinan en su conjunto el costo del servicio.  

La implementación del servicio, marca sin lugar a dudas el éxito del proyecto.  En la misma, se da paso al entendimiento de la operación, el levantamiento de los procesos y protocolos de trabajo, la definición de los Entregables y los Acuerdos de Niveles de Servicio sobre los cuales se desarrollará la operación.  La participación de la alta dirección de la organización y de los líderes de cada proceso, facilita la estructuración del esquema de operación.  Este además, es el espacio para realizar el empalme entre el equipo de trabajo entrante y el saliente, actividad estratégica para minimizar riesgos en la continuidad de la operación. 

Entrando en la etapa de operación del servicio, la clave es planeación, observación, control y seguimiento.  Es probable que los procesos levantados, no correspondan exactamente con la realidad de la gestión operativa, la magnitud de las operaciones puede desbordarse por la súbita aparición de operaciones no tramitadas, en proceso o nuevas.  Hay que mantener la calma, revisar las situaciones, diagnosticarlas y muy importante: hacer planes especiales y separados para las actividades rezagadas.

Ya en operación, hay que mantener los protocolos de trabajo, para evitar traspasar esa delgada línea entre la responsabilidad de hacer y la definición del que hacer; un grave error del contratante es atribuir al contratista de outsourcing, facultades de decisión que nunca podrá tener en este tipo de servicio.  Quien contrata, siempre tendrá la decisión en sus manos y el equipo contratado, la obligación de ejecutarlas en el marco de las instrucciones recibidas.

Si se privilegian estas sencillas reglas, el outsourcing siempre será una excelente opción para la reorganización de las instituciones, cualquiera sea el segmento, sector, tamaño, naturaleza y Core del negocio.  

El Outsourcing trae consigo ventajas indiscutibles frente a la subcontratación de personal.  Terminó enunciando las principales:

•    Las compañías consolidadas en servicios de outsourcing, no trabajan con personal por prestación de servicios o vinculación temporal.  Su recurso humano es contratado a término indefinido bajo procesos de selección rigurosos y con proyección de carrera; situación que minimiza la rotación del personal asignado a los proyectos.  Esta condición marca la primera gran diferencia con la subcontratación. 
•    El outsourcing, se constituye en una solución operativa integral, pues no solo aporta el recurso humano, factor estratégico del proyecto; sino que puede incorporar soluciones de software, hardware, sede de trabajo, levantamiento de los procesos y perfilamiento de la operación hacía una estructura de Acuerdos de Niveles de Servicio.
•    El outsourcing genera reducción de costos y aumento de la calidad como consecuencia de enfocarse en su verdadera competencia. 
•    El Outsourcing asume la operación recibida y responde por las fallas o errores que puedan cometerse en la misma, imputables a su rol.

En términos generales, un buen contratista de outsourcing trasciende el plano de la subcontratación y se convierte en un aliado estratégico para hacer más eficiente las tareas fundamentales de la organización.