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ECONOMÍA Ecopetrol autorizó la última capitalización para terminar Bioenergy
sábado, 30 de abril de 2016

Lilian Mariño Espinosa - lmarino@larepublica.com.co

Hoy, ocho años después del primer cultivo y con nueva tecnología que genera 73,3 toneladas por hectárea, Ecopetrol le da el espaldarazo definitivo a Bioenergy, con una última capitalización de cerca de US$140 millones para que en diciembre de este año empiece a producir hasta 504.000 litros de etanol al día.

El proyecto en total en dólares sigue costando US$750 millones, sin embargo, según explicó Mauricio Ramírez, gerente corporativo del Grupo Empresarial Ecopetrol, la tasa de cambio ha sido un factor determinante para que los costos se mantengan en ese monto en esta divisa. “Si bien reconocemos que hay un incremento adicional en pesos, la devaluación ha favorecido a que se absorban estos últimos costos”.

Ahora, a pesar de que este proceso no ha sido fácil para la petrolera, que no tenía conocimiento en cultivos, y que terminó encontrándose con un contratista con el que hoy se enfrenta en un tribunal de arbitramento internacional (Isolux), para recuperar algunos de los costos que se generaron, ya que se pasó de US$350 millones a US$750 millones, el futuro de Bioenergy dentro del portafolio de la petrolera sigue siendo incierto.

Según el presidente de la Estatal, Juan Carlos Echeverry, en 2017, cuando el proyecto esté terminado y sea mucho más atractivo, se definirá si la compañía sigue o no con 96% de participación. Esto, ya que hoy en día es conocido que Ecopetrol se enfocará únicamente en producir y buscar petróleo.

También, es fundamental que este año, según explicó el vicepresidente jurídico de Ecopetrol, Fernán Bejarano, se tendrá el resultado del laudo del Tribunal de Arbitramento en el cual se espera que Ecopetrol pueda recuperar parte de los costos que habrían sido errores de la española Isolux.

En los sobrecostos “hay un porcentaje que se deriva del alcance de la planta, pero otro que es consecuencia de los retrasos que se tuvieron. Antes del 2013 (cuando sale la española) se tenían más de $300.000 millones contratados”, explicó Ramírez.

Siendo así, se estima que de los costos totales del proyecto hay más de US$100 millones asociados a gastos financieros, cerca de US$100 asociados al mayor tiempo que se toman normalmente este tipo de construcciones y la diferencia restante es propia de la ejecución y otros aspectos.

Por otra parte, el presidente de Bioenergy, Rafael Pittaluga, también aclaró que se espera terminar de pagar la deuda que la compañía tiene de $480.000 millones en 20 años que es el plazo de los créditos. No obstante, aclaró que la deuda agrícola se terminará de pagar en 2021; todo con recursos de la propia operación.

LR también conoció que en el momento ya se sanaron los pasivos que se tenían con los proveedores del lugar y solo faltarían los que aún no han presentado soportes.

Finalmente, y dentro de los logros que tiene este proyecto, que vuelve productiva una de las zonas más atractivas para el mundo agrícola, están los costos que tendrá la operación de la caña, y que son más competitivos que otras zonas del país. “Nosotros tenemos actualmente un costo (entre cortar, alzar y transportar la caña) de $26.000 por cada tonelada de caña, mientras que en el Valle cuesta $33.000. Lo otro es el costo de la tierra. En la modalidad que tenemos, que es arriendo a los campesinos, les entregamos $635.000 por cada hectárea durante el año, mientras que en el Valle esa misma hectárea está en $1,3 millones”, explicó García.

Siendo así, se espera que el primer año la empresa genere ventas de $200.000 millones. Ahora, a pesar de estas buenas cifras, la demora y los sobrecostos solo permitirán rentabilidades marginales que mejorarían una vez entre en operación.

Las opiniones

Mauricio Ramírez
Gerente corporativo del Grupo Empresarial
“Desde 2012 empiezan a haber avances pero en menor medida. A partir de ahí un curso que nos llevó al cambio de contratista en 2014”.

Fernando García
Gerente de operación agrícola de Bioenergy
“En 2011 se trae tecnología de Brasil ya que la zona era similar a la de la altillanura. Esta se adaptó ya que tenemos un sistema de siembra de curvas a nivel”.

“Aprender a ser el nuevo Ecopetrol nos ha costado”
Ecopetrol no fue buena seleccionado los proyectos ni las personas. Así lo admitió Juan Carlos Echeverry, presidente de Ecopetrol, en una entrevista con LR en la que aseguró que el proceso de aprendizaje para ser una nueva compañía les “ha costado mucho”. Echeverry agregó que ahora se enfrentan a una nueva cultura de presupuesto y la dificultad de no poder usar los pocos recursos en sus prioridades estratégicas.

¿Cómo están mejorando los procesos de contratación?
Es un tema de fondo. Nos dimos cuenta de que la frase es disciplina de capital. Venimos de un periodo en el que teníamos más plata que ideas y ahora tenemos más ideas que plata.

Esta era una empresa de 350.000 barriles diarios, en la que los demás exploraban, nos daban los éxitos de la exploración, pagábamos la mitad de los costos y compartíamos la producción. Desde 2007, Ecopetrol no era buen explorador, hacíamos un campo al año. Este es un negocio difícil: altísimo riesgo para altísimo retorno. ¿Qué nos pasó a nosotros en Ecopetrol? Que el aprendizaje de ser el nuevo Ecopetrol nos ha costado mucho.

Entonces, ¿qué tan bueno era Ecopetrol para elegir proyectos y en seleccionar quién los ejecuta?
No fuimos muy buenos en elección de los proyectos y los personajes. Siendo así, disciplina de capital es adoptar un sistema que está inventado, que cualquier consultor se lo cuenta, que es un sistema de exclusas, bastante exigente.

¿Qué han cambiado?
La cultura del presupuesto. Antes, a usted le asignaban un dinero, y usted lo ejecutaba, y si usted es bueno o malo, dependía de su ejecución, como en los ministerios; pero esto no es un ministerio, es una empresa y aquí usted produce la plata, y si no la produce, no la tiene.

Le hemos quitado la lógica presupuestal a Ecopetrol, y le pusimos una lógica competitiva. La plata es escasa y hay que pelearla con buenos proyectos.

¿Cuál ha sido el impacto de los retrasos en las finanzas?
Muy sencillo. Este año estamos terminando Reficar y Bioenergy. Un año tan difícil como este, con la caja tan apretada, deberíamos estar dedicados a abrir pozos, y todavía estamos terminando proyectos. Entonces, ¿cuánto nos ha costado? Sobre todo en este año, nos ha costado mucho en términos de prioridades.

Tenemos que acabar todavía dos proyectos, cuando nuestra prioridad estratégica es exploración y producción. Esto nos generó que 2016 sea un año de transición, cuando deberíamos estar ejecutando la nueva estrategia, donde se liberan US$1.000 millones para alcanzar a explorar y producir. Entonces, el costo es no haber podido usar los muy escasos recursos en nuestras prioridades estratégicas.

¿Cómo entra Bioenergy en el largo plazo de Ecopetrol?
Si en 2008 se vio que estratégicamente era muy importante hacer Bioenergy, nuestra prioridad hacia futuro es exploración y producción de petróleo y gas.

En ese sentido, tenemos que pensar qué va a pasar con Bioenergy, aunque es una decisión que hemos ido posponiendo hasta que acabemos, porque ahora no nos lo valoran tanto. Hemos recibido varias propuestas, pero creemos que cuando esté acabado y funcionando, valdrá más que lo que vale hoy. No necesariamente es parte de nuestro portafolio, pero 2017 es el año de nuestra decisión.

El proyecto tiene un avance de 84%
De las 20.000 hectáreas que se esperan sembrar ya están 14.200 listas, de estas cerca de 10.000 son propias de Bioenergy, el resto son resultado de un negocio con Riopaila en el cual la petrolera provee la tierra y ellos realizan la siembra. Siendo así, hay un avance de 84% y lo que viene ahora es finalizar el proyecto con el mismo ritmo para lo que el gerente de la empresa, Rafael Pittaluga señaló que “se contrató una especialista de motivación de personal para mantener el ritmo de trabajo”.

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