El acertijo del talento

La tercera edición de Global Workforce of the Future acaba de ser publicada. Se trata de un estudio de amplia cobertura (treinta mil participantes de 25 países) que se efectúa anualmente para identificar las tendencias más relevantes en la gestión de personas y cuyos resultados ofrecen elementos de reflexión para apoyar a las organizaciones en el planteamiento de sus estrategias y en la preparación de su nómina para afrontar un futuro caracterizado por la transformación acelerada del mundo del trabajo.

Las cifras asociadas con la Gran Renuncia, cuyo auge comenzó a comienzos del año pasado, son el punto de partida de la investigación. De acuerdo con ella, 28% de los empleados latinoamericanos dejará su trabajo en el transcurso de los próximos doce meses, muy lejos de China, que con apenas 14% es el país con las intenciones de renuncia más bajas del mundo. Correr el riesgo de perder más de la cuarta parte de su gente resulta amenazante para cualquier organización, por lo cual vale la pena ahondar en las causas de este fenómeno y sintetizar algunas recomendaciones, particularmente en lo relacionado con la satisfacción con el empleo que, lejos de reflejarse en las encuestas que con frecuencia adelantan las empresas, tiene un componente íntimo y aspiracional de balance de vida del que apenas ahora se empieza a hablar.

Dentro de los motivadores de las deserciones aparecen el impacto que tienen los quitfluencers, aquellos funcionarios que al abandonar su trabajo influyen sobre sus colegas, así como el surgimiento de las renuncias silenciosas o quiet quitting, que, aunque no implican el retiro de los individuos de manera inmediata, si afectan su compromiso y su productividad. Por otra parte, la provisión de vacantes utilizando los medios tradicionales también conlleva desafíos pues la decisión de aceptar un cargo o de permanecer en él, parece estar más vinculada con la mentalidad de un consumidor que con la de una persona que busca empleo. En este sentido, conviene tener presente que la remuneración es una herramienta de atracción, pero no de fidelización del talento.

El estudio es reiterativo al indicar que la competitividad del salario no debe circunscribirse al mercado laboral, sino que es imperativo garantizar la equidad; que es preciso salirse de la camisa de fuerza de las escalas salariales para compensar adecuadamente tanto el desempeño como las competencias individuales y, más importante que los dos anteriores, resulta indispensable entender que el sueldo no es la única herramienta eficaz para la atracción del talento y que es una de los menos relevantes cuando de permanencia en el cargo se trata. La remuneración ocupa el primer lugar en la lista de los motivos por los cuales las personas cambian de trabajo, pero aparece al final del ranking cuando se revisa su impacto en la satisfacción con el empleo, muy por debajo de otros factores como la autonomía, el balance, la felicidad, la seguridad o las oportunidades de desarrollo.

Además del salario, la investigación menciona otros tres mecanismos que ayudan a apalancar la retención del talento (es preferible hablar de fidelización que a diferencia del verbo retener, no implica fuerza o impedimento). Estos son la flexibilidad, la progresión de carrera y el bienestar, a los que me referiré en una próxima columna.