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Analistas 18/06/2021

Desayuno en Finlandia

Héctor Francisco Torres
Gerente General LHH

Hace pocas semanas se desató un alboroto ocasionado por el pago de los desayunos de la primera ministra finlandesa, Sanna Marin, y de su familia con fondos públicos. El monto del ahora conocido como “aamiaisgate”, es de 300 euros mensuales que, comparados con los $50 billones en que se calcula la corrupción en Colombia (dos veces la tributaria retirada, cuatro veces la planeada o un año de salario mínimo para cuatro millones y medio de colombianos) parecen una caricatura de nuestra espantosa realidad. El escándalo tomó proporciones mayores cuando Marin intentó justificar el gasto argumentando que ella y sus parientes tienen derecho a utilizar tales recursos para atender sus necesidades de alimentación mientras permanezcan en la residencia oficial, algo que los medios y la sociedad del país nórdico han considerado inmoral.

En Colombia, un hecho como este pasaría inadvertido porque estamos acostumbrados a convivir con una corruptela que consideramos “normal” desde la época en que un Presidente de la República se ajustaba su corbatín y predicaba con una mezcla de cinismo y resignación que debíamos reducirla “a sus justas proporciones”. Quizás por esta cultura de tolerancia a lo inaceptable no nos cuestionamos de donde salen los recursos para pagar, por ejemplo, la dotación de camisas, chaquetas, gorras y demás disfraces personalizados que nuestros gobernantes y funcionarios oficiales lucen en sus apariciones públicas, cuando sus remuneraciones les permiten cubrir con holgura los gastos de su propio vestuario.

Desligándolo del problema de la corrupción que nos agobia, vale la pena reflexionar sobre el caso del “aamiaisgate” desde la óptica de las responsabilidades del liderazgo, y en particular de la trascendencia del ejemplo como el ingrediente más importante en la fórmula para consolidar una cultura centrada en los principios. Tanto en las sociedades como en las organizaciones, el ejercicio permanente de los valores modela la cultura, y esta a su vez puede ser el motor más potente o el más infranqueable obstáculo para el desarrollo y la prosperidad de cualquier grupo humano. Cuando las personas perciben la imprescindible coherencia entre el discurso y la corrección en el actuar de los líderes, se forja una cultura transparente y aglutinante en la que predomina lo honesto, lo justo y lo debido. Si, por el contrario, la acción demuestra estar desconectada del sermón, la cultura se torna débil, opaca y vulnerable. El afianzamiento de comportamientos colectivos fundamentados en el deber ser corresponde a todos los que ejercen influencia sobre los demás y es preciso asumir de manera consciente su papel indelegable de arquitectos de la cultura, partiendo de los propios procederes. El comportamiento consistente de una persona se convierte en un hábito, los hábitos de un grupo de individuos se traducen en costumbres y las costumbres, cuando se arraigan en una empresa o en una sociedad conforman su cultura.

Para explicar la preeminencia de las creencias y valores compartidos sobre las demás fuerzas de una empresa, Peter Drucker afirmaba que la cultura se come a la estrategia al desayuno. No podemos ser ajenos a la responsabilidad de consolidar una en la que nuestras actuaciones sean tan diáfanas y libres de cuestionamiento, que, a diferencia de las viandas matutinas en Finlandia, sea innecesario justificarlas.