Valore el 'input' de su gente

Si en su organización se ha vivido la cultura de “disparar al mensajero”, donde sale sancionado quien lleva las malas noticias, señala lo que se ve mal en la estrategia y advierte los riesgos detrás de las ideas de la alta dirección, no debe extrañarle el poco compromiso con la estrategia. Es bien sabido que por esta razón las estructuras cerradas, jerárquicas, demasiado rígidas y gobernadas con estilos de liderazgo autoritarios son menos capaces de responder con agilidad a cambios inesperados en el entorno del negocio.  

Por el contrario, si cada miembro del equipo trae ideas de sus respectivas áreas, logrará (como muchas investigaciones han demostrado) mayor compromiso con las soluciones, más creatividad a la hora de hacer propuestas y una notable responsabilidad de todos con los potenciales resultados. Por eso la participación es, en sí misma, un gran incentivo con el costo asociado de ser corresponsable por los resultados. Además, es la que orienta el cambio, en la medida en que la gente puede asumir el proceso como propio más que como una orden con una amenaza latente detrás. 

Los estudiosos de las transformaciones organizacionales suelen señalar la importancia de mover simultáneamente todas las palancas clave: 1) el estilo de liderazgo y el ejemplo de los directivos, porque su conducta habitual es señal de compromiso con el cambio que promueven; 2) la definición clara y convincente de los nuevos objetivos (y las razones detrás de las mismas), de forma que los colaboradores le vean sentido; 3) la alineación de los sistemas, políticas y estructuras formales que permitan eliminar prácticas que representen obstáculos o contradicciones evidentes con los propósitos, reforzando más bien aquellas que refuercen lo que se quiere lograr; y 4) los planes de comunicación y capacitación que informen con frecuencia y transparencia las expectativas de corto y largo plazo, y permitan desarrollar las habilidades necesarias para que cada persona sienta que puede desempeñarse exitosamente en el nuevo modelo. 

Deben pensar estratégicamente los diferentes medios, dado su efecto multiplicador. Así, se trata de que todos en la organización tengan claros los objetivos como consecuencia de expresarlos de forma simple y concreta; cuenten con información suficiente y confiable sobre las implicaciones de los mismos; conozcan el grado de avance sobre estos cada vez que se obtiene un resultado positivo en la ejecución (o divulgando experiencias reales que han sido exitosas en otros lugares); y se sientan estimulados a expresar abiertamente sus ideas y experimentar con sus iniciativas, de forma que se sientan parte del proceso de adaptación, más que como víctimas del mismo. 

Al final, los directivos necesitan cambiar su forma de aproximar los problemas, para no seguir viendo a la empresa caer en una espiral de la cual sea difícil salir, como consecuencia de hacer con mayor empeño lo mismo que no ha mostrado resultados. Piense que los mejores logros de su empresa también han sido fruto de las competencias demostradas de su gente. Si su entusiasmo es sincero podrá  iniciar una nueva etapa de crecimiento para su organización.