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La sabiduría popular para retener a los empleados de alto potencial es engañosamente simple: identificar, desarrollar y alimentar. Ponga especial atención a sus mejores trabajadores y se quedarán con la empresa y eventualmente emergerán como líderes clave.
Pero hacerlo de forma eficaz es mucho más difícil. Un estudio del año pasado del Consejo Ejecutivo Corporativo indicó que ´25% de los empleados de alto potencial identificados por sus patrones planea irse de sus compañías actuales en un año´, en comparación con apenas 10% que se identificó en 2006.
¿Por qué hay tantas organizaciones que luchan para manejar a sus empleados de gran potencial? Permítanme sugerir dos motivos:
Incomodidad con la diferenciación: La mayoría de los gerentes odia diferenciar; preferiría tratar a todos en igualdad de condiciones y evitar el incómodo proceso de clasificar gente por niveles de desempeño. Como resultado, los gerentes a menudo evitan declarar quiénes son los de alto potencial por temor a molestar a la gente no seleccionada.
Incomodidad con el diálogo de desarrollo: Llevar al siguiente nivel a la gente de alto potencial requiere diálogo constante. Los gerentes deben retar y asesorar a estos empleados. Para ello, deben trabajar con líderes sénior y personal de recursos humanos para clarificar valoraciones e identificar oportunidades.
En ausencia de este diálogo multidimensional, los gerentes tienden a aferrarse a su gente de gran potencial en lugar de hacerlos avanzar. Estos trabajadores podrían llegar a interpretarlo como falta de apoyo de la compañía y buscar nuevas oportunidades de empleo en otras partes.
Desafortunadamente, participar en este tipo de diálogo de desarrollo es ajeno para muchos gerentes y puede causar tanta ansiedad como la necesidad de diferenciar.
En conjunto, estas incomodidades gemelas de diferenciación y diálogo entorpecen los programas para la gente con alto potencial, incluso cuando la línea sénior y los ejecutivos de recursos humanos hacen un buen trabajo en la estructuración de evaluaciones, rotaciones y capacitación. Esto al menos podría explicar parcialmente por qué tantos empleados de gran potencial identificados por su compañía no se quedan en las firmas.
Para elevar las probabilidades de éxito, los ejecutivos sénior deben enfocarse en las ansiedades subyacentes de los gerentes encargados de ejecutarlos.
La formación de los asesores asegura el éxito de la firma
Para fomentar el éxito entre los empleados con potencial y la organización, los ejecutivos sénior deben enfocarse no sólo en sus programas para los de potencial alto, también deben trabajar en formar a las personas que darán seguimiento a este personal. Una forma de hacerlo es exigir que los gerentes sirvan de mentor de uno de sus subordinados con alto potencial. Esto los ayudará a sentirse más cómodos con la diferenciación de desempeño y diálogo de desarrollo. Como lo puede atestiguar cualquiera que lo haya hecho, servir de mentor beneficia tanto al mentor como al asesor.
La opinión
Ron Ashkenas
Socio directivo de Schaffer Consulting
'Desafortunadamente, participar en este tipo de diálogo de desarrollo es ajeno para muchos gerentes y puede causar tanta ansiedad como la necesidad de diferenciar'.
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