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JUDICIAL

El desafío de EY comienza después de que sus líderes acuerdan una histórica división

lunes, 12 de septiembre de 2022
Foto: The logos of EY and KGHM Polska Miedz SA sit on the side of an office block in central Warsaw, Poland, on Monday, Jan. 9, 2017. Investors in Poland are betting that the nation’s central bank will raise its benchmark rate faster than stated. Photographer: Piotr Malecki/Bloomberg
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Los socios comenzarán a votar en noviembre sobre si separar los brazos de asesoría y auditoría de la compañía como una apuesta

Diario Financiero - Santiago

Un año después de que el director ejecutivo global de EY, Carmine Di Sibio, comenzara a planear una posible división de la firma Big Four, sus 13.000 socios finalmente podrán expresar su opinión sobre el plan.

Los socios comenzarán a votar en noviembre sobre si separar los brazos de asesoría y auditoría de EY, una apuesta audaz de que las empresas pueden forjar un futuro mejor por sí mismas, pero también cargadas de riesgos.

El plan para la ruptura fue firmado por los principales jefes del grupo la semana pasada, después de un verano tenso en el que las firmas miembro de EY se batieron en duelo sobre la posible estructura de una división y lucharon para minimizar las posibles obligaciones fiscales gigantescas de un acuerdo diseñado para liberar a las empresas. de restricciones creadas por conflictos de intereses.

Pero vender el trato a los socios y mantener felices a más de 300.000 empleados será tan difícil como lo demostró ganar el respaldo de los líderes de la empresa, dicen los conocedores de la industria.

La escisión “es la transacción más compleja jamás realizada en el mundo de las empresas de servicios profesionales”, dijo Paul Raleigh, exjefe global de asesoría de Grant Thornton.

Alcanzar el punto en el que incluso se puede poner a los socios implicó abordar obstáculos espinosos, incluida la eliminación de una posible obligación fiscal de US$13.000 millones que EY inicialmente pensó que sería desencadenada por la división, pero que se ha visto eliminada por trabajo adicional, según personas familiarizadas con el asunto.

Además de la complejidad técnica, Di Sibio tiene que gestionar intereses contrapuestos dentro de EY. Al igual que sus cuatro grandes rivales (Deloitte, KPMG y PwC), EY está formada por una red de firmas miembro nacionales en unos 150 países.

“A diferencia de la empresa matriz en un grupo corporativo que puede ordenar a sus subsidiarias que hagan lo que desee, EY (Global) no puede ordenar a las firmas miembro que hagan lo que quiere”, dijo Raleigh. Conseguir “cientos de líderes a bordo”. . . tomó algunos meses más de lo que esperábamos”, admitió Di Sibio esta semana.

Forjar un consenso se volvió tan exigente durante el verano que los ejecutivos globales de EY y los jefes de varias firmas miembro nacionales exploraron si podían seguir adelante con una ruptura incluso si EY US, su firma miembro más grande, se negaba a respaldar la división, según tres personas cercanas a las conversaciones.

Diseñar una separación sin el respaldo de EY US, responsable de alrededor del 40% de los US$45.000 millones en ingresos anuales del grupo, era impensable para muchos

Pero cuando los líderes de la compañía estadounidense retrasaron la firma debido a la preocupación sobre cómo la ruptura abordaría miles de millones de dólares en pasivos de pensiones no financiados, la perspectiva de una reestructuración alternativa apareció a la vista.

Según dos personas familiarizadas con las conversaciones, el hecho de que otras firmas miembro estuvieran preparadas para examinar una estructura diferente ayudó a centrar las mentes de los líderes estadounidenses de EY porque dejó en claro la fuerza del apetito por alguna forma de cambio radical.

Las firmas miembro europeas, que se han enfrentado a más presión para cambiar su estructura después de una serie de escándalos de auditoría en las Big Four, sintieron una mayor urgencia de idear una revisión radical, dijo otra persona con conocimiento de las conversaciones.

Si bien los reguladores de Estados Unidos están analizando los posibles conflictos de intereses que surgen de las empresas de auditoría Big Four que sus brazos de consultoría también han asesorado, la idea de dividirlas no ha figurado en la agenda política de la forma en que lo ha hecho en Europa.

“Si observa los últimos 10 años, no ha habido fallas muy publicitadas en Estados Unidos”, dijo Jeffrey Johanns, ex socio de PwC que enseña auditoría en la Universidad de Texas en Austin. “Han ocurrido en China, Reino Unido y Alemania con Wirecard”.

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