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Las empresas necesitan cómplices y no súbditos

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Hace algunos años, mientras participaba en un curso de liderazgo, me di cuenta de que era la más irregular en las evaluaciones que mi equipo hacía de mí. Me señalaban grandes virtudes pero, al mismo tiempo, ¡grandes defectos! Por ello, decidí hacerme un plan personal para corregir mis carencias e intentar ser buena en todo.

Entre otras cosas, me esforcé en ser más ordenada, seguir rutinas, aplicar procesos y realizar mejores seguimientos. Hasta que un día entendí que de esta manera estaba alejándome de mi punto fuerte: las ganas con las que me involucro en las cosas que me apasionan. Mientras intentaba mejorar mis defectos, estaba olvidando las cosas que realmente se me dan bien: la creatividad, la visión de negocio, la venta. Por ello, decidí inventarme una nueva teoría sobre liderazgo: el liderazgo imperfecto. 

¿En qué consiste este modelo? Básicamente en dedicarnos en cuerpo y alma a lo que nos gusta. Sé por experiencia que en aquellas cosas que hacemos con pasión podremos lograr mejores resultados mientras que en las que no nos gustan ni nos interesan, apenas pasaremos de ser mediocres. ¿Y qué tiene que ver esto con el liderazgo? Pues muy sencillo: para que una compañía funcione es vital contar con un equipo capaz de suplir los puntos débiles que cada uno de nosotros tiene como individuo. De esta manera, en aquellas áreas en las que no despuntamos por nosotros mismos, podremos destacar como colectivo. 

En el modelo del liderazgo imperfecto, la misión de un directivo debe ser involucrar al máximo a su equipo. Para ello, es vital no ocultar tus propias limitaciones y saber pedir ayuda en aquellos temas que no son tu fuerte. No existe el líder perfecto ni nadie puede mantener a flote a una empresa él solo. Ya no se trata de que el directivo sea una superwoman o un superman, se trata de que sea capaz de despertar a la superwoman y al superman que cada empleado lleva dentro. El liderazgo empresarial pasa por movilizar al equipo convirtiendo a los empleados en embajadores de la marca. 

Hace años era factible movilizar desde la autoridad; confía en mí, soy mejor que tú, más listo y más importante. Esa estrategia ya no funciona, la movilización se consigue situándose al mismo nivel: confía en mí, compartimos los mismos valores, ilusiones y miedos. Por ello, los directivos deben esforzarse para desarrollar cómplices y no súbditos si quieren enfrentarse con éxito a los nuevos desafíos. Lo que funciona ya no es la proyección sino la identificación. Este cambio se ha producido también en los discursos políticos. Antes confiábamos en quienes no entendíamos, pensábamos que era porque sabían más y eso nos convenía. Hoy recelamos frente aquello que no podemos comprender porque pensamos que si alguien no habla para que le entiendan, puede ser que quiera engañarnos. 

Por todo ello, cada vez es más importante dar fuerza al equipo. Los buenos  directores no son los que supervisan el trabajo de los demás ya que los equipos bajan la guardia cuando saben que alguien va a responsabilizarse de corregir sus errores o de tomar las decisiones.  Esto no implica que los líderes deban renunciar al afán de superación y al perfeccionismo. Todo lo contrario, los directivos deben colocarse al frente de las iniciativas de la compañía pero deben hacerlo desde una nueva altura.

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