Para aumentar la innovación en su empresa, quítele el dolor al fracaso

Las organizaciones tienen una fuerte necesidad lógica de más esfuerzos de innovación, aunque a menudo pasan semanas, meses y años sin que nada suceda. La razón de eso es simple: es un problema emocional, no lógico. Los esfuerzos de innovación son riesgosos y pueden fallar. Y el fracaso puede doler. Entonces, si no ha descifrado cómo quitar parte del dolor al fracaso, no innovará.

Comience por definir un fracaso inteligente. Todos en su empresa saben lo que es el éxito. Son las cosas que se ponen en un currículo: aumento de ganancias, lanzamiento de un producto, etc. Muchos menos saben lo que son los fracasos inteligentes. Son los proyectos meditados y bien planificados que por alguna razón no funcionan. Defínalos para que las personas sepan los límites aceptables dentro de los que pueden fallar. Si no lo hace, todos los fracasos se verán riesgosos, matando así la creatividad.

Considere las siguientes cuatro preguntas a la hora de definir los fracasos inteligentes: ¿Qué constituye un fracaso inteligente en nuestra organización? ¿Qué constituye un fracaso tonto? ¿Qué directrices, enfoques o procesos caracterizan una toma de riesgo inteligente? ¿Qué ejemplos claros podemos señalar?

Luego, recompense los fracasos inteligentes además de los éxitos. Una vez que definió los fracasos inteligentes, le conviene recompensarlos de la misma forma que a los éxitos inteligentes.

Hacerlo envía un mensaje sobre qué tipo de comportamiento se fomenta en su empresa. Por ejemplo, vea el caso de Tata, el conglomerado indio cuyo programa Innovista premia las mejores innovaciones del año, así como los mejores intentos. El premio “Atrévase a Probar” del programa es para los fracasos más concienzudos y mejor ejecutados.

Finalmente, haga transparente su enfoque respecto a la toma de riesgos. Como líder, ha tomado riesgos para llegar a donde está. Comparta con su equipo cómo se comprometió con ambos, cómo cometió errores, cómo aprendió a mitigar los riesgos, cómo manejó la incertidumbre y cómo algunas veces tuvo éxito. Deje ver a sus empleados su proceso y cómo sopesó los pros y los contras. Hágales saber que los apoyará a medida que experimenten y aprendan a tomar riesgos inteligentes.

Considere el papel de las redes sociales
Actualmente, las organizaciones necesitan poder ejecutar al ritmo del cambio global. Las que se adaptan a las tendencias pueden crear una ventaja defendible. Pero las empresas tal vez no puedan hacerlo salvo que tengan acceso en tiempo real a información del mercado y pueden alinear sus organizaciones con las nuevas prioridades.

Muy a menudo, los procesos legados impiden a las empresas tener esa agilidad. Afortunadamente, las redes sociales ofrecen a las firmas la oportunidad de fortalecer las comunicaciones apoyando la mejora del proceso.

Las empresas líderes ya están usando el poder de las redes sociales para dar forma a su agenda de manejo del proceso de sus empresas (BPM, por sus siglas en inglés).

Aunque el uso de las redes sociales en el BPM pudiera estar todavía en su infancia, su potencial para aumentar la agilidad de los procesos comerciales es inmensa y eficaz.