Dé crédito a quien lo merece y valore las contribuciones de su equipo de trabajo

Tal vez se acuerde de un popular anuncio de TV de FedEx de hace un par de años: el jefe pide a su equipo ideas para reducir costos y un empleado joven sugiere abrir una cuenta de fedex.com. Todo mundo se queda callado. El jefe repite la misma sugerencia, sin darle crédito al empleado, y el resto del equipo lo felicita por su genio.

Este comercial es divertido porque revela una dinámica muy común en las reuniones de los equipos: la mala asignación del reconocimiento (o culpa). Pero lo que no es muy divertido es el resultado: colaboración reprimida, menos innovación y crecimiento limitado.

La mayoría de los líderes sabe que no tiene que actuar como el jefe del anuncio de FedEx. Pero pocos consideran con suficiente cuidado todas las formas en que se reparte el reconocimiento (un potente motivador) y la culpa (un potente mata-motivación) en sus equipos. A continuación algunas reglas para recordar:

Dé crédito a quien lo merezca
Especialmente en organizaciones sumamente políticas y jerárquicas, la gente muchas veces recibe crédito con base en su poder, no en sus contribuciones. Como jefe, su trabajo consiste en cambiarlo - no sólo en reuniones o conversaciones privadas, sino en público. Analice de cerca su equipo para identificar los sesgos que causan que el trabajo o ideas de algunas personas sean sobrevaluados o menospreciados. Después, asegúrese que la gente indicada reciba el reconocimiento indicado por los motivos indicados en el momento indicado.

Reconozca el crédito mutuo
Los buenos líderes incentivan a los miembros de su equipo para que reconozcan y valoren las contribuciones de los demás. Esta ``expansión`` de crédito intensifica la cohesión y confianza del equipo, promocionando más y mejor colaboración.

Puede premiar simbólicamente a la gente que lo haga diciendo algo tan simple como ``Gracias Jan por compartir los reflectores en este proyecto``, o incluyendo la compartición del reconocimiento como métrica de buen comportamiento en análisis de desempeño formales.

Como líder de su organización, debe colocar más atención a la asignación individual de reconocimientos y culpas para que - tal vez paradójicamente - su equipo le ponga menos atención. Si lo hace, los trabajadores de la empresa empezarán a comportarse en una forma colectivamente más valiosa.

Evite la tentación de culpar a otros
Tenga en cuenta que, cuando ocurren reveses, es natural buscar un chivo expiatorio. Pero esto disminuye el capital social de su equipo. En cambio, debería dar a todo mundo el beneficio de la duda (incluso a los que están fuera de su equipo) y considerar todos los factores complejos que pudieron haber contribuido directa o indirectamente al mal desempeño o resultado. Una vez que lo haga, podrá empezar a trabajar constructivamente para atender los problemas iniciales.