Los mejores consejos de Harvard de 2014, para aplicar en el año nuevo y vida nueva 2015

Mejore el desempeño sin una reorganización
Más de la mitad de los CEO reorganizan sus compañías durante sus primeros dos años al mando. Para muchos, este recambio es una forma de encarar rupturas en ejecución y toma de decisiones. No obstante, la mayoría de las reorganizaciones no funciona tan bien como se esperaba, y algunas incluso exacerban la situación. En lugar de cambiar la estructura de su compañía, considere seguir uno de los siguientes tres pasos para abordar las cuestiones que normalmente impulsan reorganizaciones:

• Definir roles de toma de decisión. La ruptura en la toma de decisiones a menudo puede ser producto de confusión en responsabilidades. Simplemente clarificar quién decide qué y con quién puede eliminar cuellos de botella críticos.
• Mejorar la información. Especificar por adelantado qué información se requiere para tomar una decisión. Conozca qué tipos de datos serán más fácilmente procesados y digeridos.
• Cambiar la gente. Si estos consejos no mejoran el flujo de trabajo, pudiera ser que tenga un problema de talento. Asegúrese de tener la gente correcta en los puestos indicados, y de ser necesario contrate nuevos talentos.

(Adaptado de The Right Time to Re-Org, de Michael C. Mankins).

Haga del ejercicio parte de su rutina laboral
El ejercicio regular puede producir incontables beneficios, desde mejor concentración y memoria más aguda hasta mayor creatividad y menos estrés, y todo ello impulsa el desempeño en el lugar de trabajo. No obstante, muchos creemos no tener tiempo. Entonces, en lugar de ver el ejercicio como algo que se hace por cuenta propia, considere la actividad física como parte del propio trabajo. A continuación, algunas formas de incorporar más ejercicio a su rutina:

• Identifique una actividad física que le guste. Es más probable que se apegue a una actividad si disfruta haciéndola. Si no le gustan las cintas para correr, pruebe el tenis o nadar o bailar.
• Invierta en mejorar su desempeño. No lo vea como “hacer un poco de ejercicio”. Enfóquese en dominar una actividad. Contrate un entrenador, anótese en una clase y compre la ropa y equipo indicado.
• Vuélvase parte de un grupo. Encuentre un régimen de ejercicio que involucre otra gente. Puede ser más divertido y mantenerlo comprometido.

(Adaptado de Regular Exercise Is Part of Your Job, de Ron Friedman).

Las 6 a.m. es el mejor horario para las cirugías
42,6% de cumplimiento: La mayoría de los trabajadores de hospitales más o menos ignoró las políticas de lavado de manos (y su cumplimiento cayó marcadamente durante el transcurso de turnos largos) en un estudio de más de 4.000 proveedores de salud en 35 hospitales de Estados Unidos encabezado por Hengchen Dai, de la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania. El cumplimiento cayó de 42,6% al principio de un turno a 34,8% luego de 12 horas de trabajo. Cuando los trabajadores tienen más descanso entre turnos, respetan mejor las reglas.

(Fuente: La Escuela Wharton).

Llevar un diario puede mejorar sus habilidades
23% mejores: A los empleados que pasaron los últimos 15 minutos del día de su periodo de capacitación escribiendo y reflexionando sobre lo que aprendieron les fue 23% mejor en la prueba final de capacitación que a los demás empleados, según un estudio realizado por Giada Di Stefano, de HEC Paris; Francesca Gino y Gary Pisano, de la Escuela de Negocios de Harvard, y Bradley Staats, de la Universidad de Carolina del Norte. “Aprender haciendo” es más eficaz aunado a reflexión deliberada (o “aprender pensando”), según muestra la investigación.

(Fuente: Escuela de Negocios de Harvard).

Haga un inventario del conocimiento de su equipo al empezar un nuevo proyecto
Los líderes de equipo a menudo no aprovechan plenamente el conocimiento que traen con ellos los integrantes del grupo. Esto se debe en gran parte a que la gente más confiada y extrovertida es la que recibe más tiempo aire, mientras que los verdaderos expertos asumen un lugar secundario y tienen impacto limitado. Pero una breve intervención puede cambiar esta dinámica. Al iniciar un proyecto, fomente que los miembros del equipo discutan primero el conocimiento relevante que aporta cada uno. Al abrir la reflexión, puede liderar el grupo para evaluar el conocimiento de sus integrantes y discutir su relevancia para la tarea a mano. Y será menos probable que su equipo se someta a los más confiados, y más probable que combine su experiencia para idear estrategias para resolver problemas. El proceso pudiera sonar simple, pero puede ayudarlo a sacar lo mejor de su equipo.

(Adaptado de Bring Out the Best in Your Team, de Bryan L. Bonner y Alexander R. Bolinger).

Pida una carta de recomendación de la forma indicada
Pedir a alguien que dedique tiempo y energía para numerar todas las formas en que usted es excelente puede sentirse como una molestia o como una verdadera imposición en el mejor y peor de los casos, respectivamente. A continuación, tres consejos sobre cómo aliviar el proceso y garantizar que su mentora, jefa o colega escriba una crítica que lo ponga por las nubes:

• Subraye las cualidades de su referencia: articule por qué está pidiendo una carta de recomendación a esta colega particular y explique qué la vuelve única para hablar en su defensa.
• Provea un borrador: aún más difícil que pedir una carta de recomendación es escribir una. Facilíteselo a su mentora dándole un borrador. Sin embargo, asegúrese de dejarle claro que no tiene por qué usarla.
• Déle una salida: permita que su colega tenga una forma elegante de negarse, por cualquier motivo. Es improbable que reciba una crítica brillante de alguien que se siente forzado a escribirla.

(Adaptado de “How to Ask for a Reference Letter”, de Jodi Glickman Brown).

Piense antes de dar “contestar” a su próximo correo electrónico
Actualmente, la gente espera una respuesta instantánea a cualquier mensaje. Pero no debería contestar todo de inmediato. Si aprieta “enviar” sin haberlo pensado plenamente, podría empezar un círculo de mala comunicación. A continuación, otras opciones:

•  Una respuesta “no respuesta”: “Recibí tu mensaje”. Esto sirve como acuse de recibo. Sin embargo, podría irritar a alguien en medio de una negociación o de un intercambio serio.
•  Algo que fije expectativas: “Lo recibí. Hoy tengo mucho en las manos. Mañana te contesto”. A menudo, es un buen punto medio. Es una respuesta inmediata y reprograma el marco temporal.
• Una pausa llena de confianza: No responda. En serio. Simplemente no lo haga. Hacer una pausa por al menos 24 horas es una regla de oro bastante buena. No responder a menudo puede operar a su favor, para que usted y el remitente puedan pensar.

(Adaptado de “Before You Respond to That Email, Pause”, de Anthony K. Tjan).

Reconstruya una relación laboral que se haya agriado
Si no se ha estado llevando bien con alguien del trabajo, hay formas en que puede reparar la relación. Primero, pregúntese qué está pasando para que sepa en qué se necesita trabajar. ¿Está teniendo problemas para comunicarse? ¿No está pudiendo coincidir en cosas? Deje de tener la razón, y resista su tendencia a analizar cada detalle de lo que ha pasado en su relación. Eso no es productivo. En cambio, mire hacia el futuro y reflexione en lo que quiere de la relación. Intente ver la perspectiva de la otra persona. Cuando esté listo para acercarse, hágalo en territorio neutral. Salga a almorzar o a tomar un café, en lugar de pedirle que se reúnan en el escritorio de alguno de ustedes. No debata qué salió mal o de quién es la culpa. Enfóquese en el panorama general o en una meta en común que compartan. Pero no espere que la relación cambie de la noche a la mañana; lleva tiempo reestablecer la confianza y reciprocidad.

(Adaptado de “Fixing a Work Relationship Gone Sour”, de Amy Gallo).
 

Controle su temperamento
Es fácil perder el temperamento cuando está inundado de trabajo y enfrenta una montaña de fechas límite. Manejar mejor su tiempo, aprender a decir “no” y resistir la tentación de hacer varias cosas a la vez son todas soluciones de largo plazo. ¿Pero cómo puede impedir que prenda la mecha? Cada hora, tómese un minuto para preguntarse si ha sido el tipo de persona que quiere ser. ¿Ha sido un buen jefe o colega? Después, vuélvase a comprometer con la persona que será en la próxima hora. A veces solo se requiere una breve interrupción para recuperar el control. ¿Por qué no tomarse el tiempo para evitar que pierda la calma antes que suceda?

(Adaptado de “A Ritual to Help You Keep Your Focus and Your Temper”, de Peter Bregman).

Recupere su precioso tiempo libre
La semana tiene 168 horas. Eso debería ser suficiente para tener éxito en el trabajo, en casa y en todo lo demás que constituya una vida plena. Sin embargo, siempre nos sentimos muy presionados. Siga los siguientes pasos para recuperar su tiempo:

• No caiga en aspiradoras de tiempo. Son actividades triviales que usted sigue haciendo porque son cómodas. Limítese a pocas horas por semana de juegos o TV, a 30 minutos al día en Facebook o a un solo equipo deportivo.
• Bloquee tiempo libre por segmentos. Una hora de juego con sus hijos se siente más tiempo que cuatro interacciones distraídas de 15 minutos entre una y otra cosa. Separe tiempo real para mayor disfrute, relajación y atención plena.
• Limite su uso de tecnología. Fije límites como “horas sin pantalla”, informando a todos los compañeros del trabajo la hora en que revisará su correo electrónico cada noche, y prohibiendo equipos electrónicos en la mesa de la cena.

(Adaptado de “Relax, You Have 168 Hours This Week”, de Scott Behson).

Mantenga encarrilada su próxima negociación
Desperdiciamos demasiado tiempo y emoción durante las negociaciones. Discutimos sobre cosas que realmente no importan y dejamos que nuestros sentimientos anulen nuestra lógica. Si quiere que una negociación avance hacia donde quiere:

• Entienda la meta común. Ambos deberían articular sus metas e intereses por escrito y compartirlas para garantizar claridad y alineación.
• Sea transparente y explique el por qué de sus puntos. Sorprende qué tan raro es que la gente explique por qué pelea algo. La otra parte probablemente no sabe por qué usted está pidiendo un término o una condición. Si algo va a afectarlo personalmente, considere revelarlo; la otra parte quizás lo entienda.
• Calcule qué es lo realmente importante. Identifique qué tan esencial es cada punto. Después, determine por qué cosas realmente vale la pena pelear en el panorama general, y qué podría usar como palanca.

(Adaptado de “Keep Time and Emotion From Killing a Negotiation”, de Anthony K. Tjan).