Buscando ventajas en el lugar incorrecto

Hay tres paradigmas que nos impiden aumentar nuestras ventas: El número importante en ventas, vender es persuadir y, a más clientes, más ventas.
Iniciemos por el más importante: las ventas no se miden con ventas, la métrica de esta es una consecuencia, no una palanca (cuando me refiero a palanca, estoy hablando de acciones con resultados contundentes, el mismo concepto que se utiliza en física). El enfoque más efectivo es medir lo que se puede ajustar cada semana. En mi experiencia, si se trata de atraer clientes, solo hay cuatro palancas que puedes accionar y que debes medir sistemáticamente:
I) ¿Cuántos prospectos generas por mes? II) ¿Cuál es el valor promedio de estos prospectos? III) De cada 10 prospectos, ¿a cuántos les acabas vendiendo? IV) En promedio, ¿cuánto tiempo te toma cerrar una venta?
Mida esto cada semana, compare vendedor por vendedor y sus ajustes para lograr el objetivo se van a “caer de obvios”.

El segundo paradigma es pensar que el buen vendedor es el que convence, el agresivo, el que va por todas. Esto es peligroso, en este mundo de información altamente disponible, donde antes de la primera cita su cliente sabe mucho de usted, de su producto y de su competencia, llegar a persuadirlo es perder la venta. El cliente actual es inteligente e informado. Hoy el mejor vendedor es el que escucha, entiende, diagnostica y entonces puede agregar valor. Ahí está la venta.

El tercer paradigma es pensar que más clientes es sinónimo de más ventas, esto lleva a invertir en capacitaciones, planes de incentivos, publicidad, y coaching. La realidad es que éstas iniciativas tienen bajísimo impacto, al menos en comparación con iniciativas más estratégicas. Por ejemplo, si mapeamos a nuestros clientes actuales en las dimensiones de valor actual vs. valor potencial, tenemos cuatro tipos de clientes:

I) Clientes que hoy hacen gran parte de la venta y que podemos profundizar aún más. Al frente de este grupo debemos poner a un líder comercial con perfil de “business manager”. II) Clientes que hoy hacen gran parte de la venta y que ya no podemos crecer mucho, los debemos cuidar y asegurar su lealtad, pero no podemos hacer mucho más. Estos clientes deberán ser gestionados por un “granjero”, un perfil metódico, cuidadoso, dedicado, a la segura. III) Clientes que no representan mucho pero que podemos crecer exponencialmente, aquí necesitamos músculo y enfoque, un líder que tenga metas y tiempos claros, un cazador nato. IV) Los clientes que no representan mucho en lo individual y que no van a crecer. En nuestra experiencia este grupo representa normalmente menos de 8% de las ventas totales, pero demandan como los grandes. Un equipo de servicio y venta a distancia, amable, proactivo y negociador hará bien el trabajo y va a liberar a los elementos clave para los clientes que más potencial tienen.

Sí, hay que traer clientes nuevos, pero la vía más corta es entender a fondo a los clientes actuales, ellos son los que nos dicen cuál es en realidad nuestra propuesta de valor, cómo y dónde venderla.

En nuestro estudio, solo 8% de las empresas dice que su principal reto para el 2018 es enfocarse más en sus clientes, ellos son los que están buscando ventas en el lugar correcto.