jueves, 28 de agosto de 2014

Adicional a tal error, habrá que sumarle el hecho que en la fuerza laboral actual confluyen distintos tipos de trabajadores o colaboradores que se encuentran caracterizados por la época en que nacieron; cuestión que, a su vez, demarca la forma en que cada uno de ellos labora y su respectiva visión de la palabra trabajo. Y es, precisamente, esta mixtura de generaciones y mentalidades mal manejadas por parte del líder que adiciona una causa más al malestar e insatisfacción en el ambiente laboral de una oficina de abogados. 

Por lo tanto, el reto del nuevo líder es pasar de un modo autoritario a un verdadero liderazgo, con el fin de lograr sintonizar al grupo -tan disímil en metas y pensamientos- respecto de los objetivos de la empresa. En este sentido, la nueva tarea consistirá en entender las características básicas de cada generación, debido a que cada una de ellas exige habilidades distintas de liderazgo.

 Entrando en materia, la primera generación es la correspondiente a los tradicionalistas, los cuales crecieron con la mentalidad de conseguir un empleo de por vida, brindado lealtad y obediencia al jefe sin discutir la jerarquía, lo que implica que en ningún momento cuestionará sus decisiones.

 La segunda generación está compuesta por los baby boomers los cuales tienen como características ser individualistas, workaholics y son capaces de sacrificar la familia o vacaciones por un proyecto laboral en aras de vivir mejor. Aunque cuestionan al jefe, siguen manifestando obediencia a sus decisiones.

 Posterior a esta, nace la generación X. Este es el primer grupo de personas con pensamiento global y móvil; necesitan de estímulo y reconocimiento laborales y cuestionan las decisiones de los jefes sin timidez. 

 Subsecuentemente, surge la generación Y caracterizada por ser la primera disruptiva. Para ellos, es más importante realizar un aporte significativo a la empresa que obedecer órdenes; no quieren trabajar en equipo, sino colaborar. 

Y finalmente nos encontramos ante la generación Z, la cual nació tecnológicamente adaptada, con el fundamento de su comunicación en lo dispuesto por las redes sociales y que en el lapso de dos años estarán en la búsqueda de plazas de trabajo sin que en realidad sepamos cuáles serán las modificaciones reales que su actuar incorpore a la forma de laboral.

 Visto el panorama, quedan claros, al menos, cuatro aspectos: a) cada generación tiene concepciones distintas acerca de la palabra trabajo, b) la forma de motivación de cada una de ellas es diferente (one size fits one), c) las generaciones que aceptaban al autoritarismo sin cuestionar al jefe están a portas del retiro laboral y d) un modelo estándar de liderazgo no es útil en absoluto, debido a la disimilitud de visiones.

 Entonces, si la cuestión radica en generar valor interno en una firma o bufete de Abogados compuesta por todas estas generaciones, quien esté a cargo del rol de liderar deberá desaprender los antiguos sistemas y adoptar un modelo tan flexible que permita entender a cada generación, junto con sus formas de motivación. Adicional a esta habilidad, el líder actual debe ser aquella persona capaz de extraer el potencial y desarrollar las capacidades de cada uno de sus trabajadores.

 Por el contrario, ya no les sirve a las oficinas de abogados un líder distante de su gente, que sólo ordena pero no está dispuesto a ejecutar y a compartir su conocimiento con los demás; aquel individuo que no pregunta y que tampoco brinda retroalimentación a sus colaboradores.

 Lo dicho, lejos de ser una mera descripción de cada generación, refleja la realidad laboral que se está viviendo en el mundo; realidad ante la cual el Derecho, como negocio, no puede ser ajeno y debe reaccionar de forma consecuente. Tratar de asimilar estos innegables cambios, harán que su firma de abogados sea más eficiente al interior, cuestión que se reflejará necesariamente con sus clientes.”